罗宾斯谈管理(原书第8版)(精)
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作者斯蒂芬
出版社机械工业出版社
ISBN9787111539100
出版时间2016-07
装帧精装
开本其他
定价69元
货号3589120
上书时间2023-11-12
商品详情
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作者简介
罗伯特M.沃尔特（RobertM.Wolter），印第安纳大学-普渡大学印第安纳波利斯分校备受欢迎的组织和领导系教授。
戴维A.德森佐（DavidA.DeCenzo）西弗吉尼亚大学博士，是南卡罗来纳州康维市卡罗来纳海岸大学校长。作为校长，德森佐博士负责大学的总体规划和管理。德森佐博士实现了一个全面的战略规划流程，通过政策和实践确保财政问责，促进了整个大学的评估和透明度。自2007年当选校长以来，大学入学率的增长近19%，本科课程的学术项目已从39个增加到65个，同时增加了6个新的硕士学位项目。在2002年加入该大学之前，德森佐在马里兰州的托桑大学经济管理学院任合作关系开发部门主管。他是一位经验丰富的产业咨询师、公司培训师和演说家。德森佐博士撰写的教科书被遍布美国和全世界的多所院校采用。
斯蒂芬P.罗宾斯（StephenP.Robbins），美国亚利桑那大学博士。他曾在壳牌石油和雷诺兹金属有限公司工作过，并执教于奥马哈市的内布拉斯加大学、蒙特利尔的康考迪亚大学、巴尔的摩大学、爱德华兹维尔市的南伊利诺伊大学和圣迭戈州立大学。他是圣迭戈州立大学的管理学名誉教授。
罗宾斯博士的研究方向集中于组织冲突、组织职权和组织政治、行为决策等。他的论文发表在诸如《商务视野》《加利福尼亚管理评论》《商业与经济瞭望》《国际管理》《管理评论》《加拿大员工与工业关系》和《管理教育杂志》等众多期刊上。
罗宾斯博士是全世界管理学和组织行为学领域最畅销的教科书作者。他的书已经售出多达五六百万册并被翻译成20种语言，被遍布加拿大、拉丁美洲、澳大利亚、新西兰、亚洲和欧洲的1500所大学和学院以及数百家学校采纳为教材。
目录
译者序
前言
致谢
第一部分 定义管理及管理工作中的挑战
第1章 管理基础
1.1 组织及其层级
1.2 管理过程
1.3 人们对主管的期望在不断改变
1.4 从员工到主管的转变
1.5 管理能力
1.6 从概念到技能
第2章 管理工作中的挑战
2.1 全球竞争力
2.2 技术进步
2.3 工作中的电子商务
2.4 在多元化的组织中工作
2.5 公司的运营方式正在转变
2.6 在混乱中成长
2.7 从混乱到危机
2.8 有责任感的营利性组织
第二部分 计划、组织、控制和决策
第3章 制订计划和目标
3.1 什么是正式计划
3.2 计划和组织层级
3.3 关键计划指南
3.4 目标设置
3.5 一个特别的计划案例：创业型主管
3.6 创业者如何招聘和留住员工
3.7 创业者会面对哪些管理问题
第4章 组织
4.1 什么是组织工作
4.2 组织的基本概念
4.3 从部门化到组织结构
4.4 简单结构
4.5 组织你的员工
4.6 通过权力下放向他人授权
第5章 控制
5.1 控制过程
5.2 控制的类型
5.3 控制的要点
5.4 当代的控制问题
第6章 分析问题与制定决策
6.1 决策过程
6.2 决策工具
6.3 决策风格
6.4 问题和决策
6.5 群体决策
6.6 决策中的设计思维
6.7 决策中的大数据
6.8 决策中的道德问题
第三部分 激励、领导、沟通及发展
第7章 激励员工
7.1 什么是动机
7.2 理解个体差异
7.3 早期的动机理论
7.4 当代动机理论
7.5 员工真的得到他们所期望的了吗
7.6 设计激励性工作
7.7 当今主管面临的激励挑战
第8章 领导员工
8.1 理解领导力
8.2 领导者是天生的还是后天的
8.3 如何成为领导者
8.4 领导行为和风格
8.5 高效的领导
8.6 当代领导角色
8.7 当今的领导问题
第9章 有效沟通
9.1 什么是沟通
9.2 沟通过程
9.3 沟通方式
9.4 影响有效沟通的障碍
9.5 特殊的沟通技能：积极倾听
9.6 反馈技巧的重要性
第10章 发展群体
10.1 什么是群体
10.2 为什么要加入群体
10.3 了解非正式工作群体
10.4 团队的广泛使用
10.5 主管面临的团队挑战
10.6 当代的团队问题
第四部分 激励、领导、沟通及发展
第11章 绩效评估
11.1 员工绩效评估的目的
11.2 管理者在绩效评估中扮演什么角色
11.3 绩效评估方法
11.4 绩效评估中可能存在的问题
第12章 冲突与谈判
12.1 什么是冲突
12.2 谈判
第13章 变革管理
13.1 推动变革的力量
13.2 关于变革过程的两种观点
13.3 激励创新
后记 个人发展
内容摘要
斯蒂芬P.罗宾斯、戴维A.德森佐、罗伯特M.沃尔特著樊登、徐文编译的《罗宾斯谈管理(原书第8版)(精)》由罗宾斯教授的经典教材《管理学》原书第8版改编而成。罗宾斯教授是知名管理学和组织行为学学者，也是全球管理学和组织行为学领域的畅销书作者。他的《管理学》被世界上几千所大学选用为教材，并被翻译成20多种语言。此译本打破原有的教材体例，删去学习目标、课堂讨论、阅读理解、技能训练等原本专门为课堂教学设计的版块，只保留核心框架和精彩观点，化繁为简，旨在为一线管理者提供一本精炼、务实、完整的管理指南。
精彩内容
谷歌用一种独特的理念实现了跨职能的组织结构。这是一种水平的组织结构，更像一种团队管理模式。谷歌在官方网站中表示，公司有意保持一种“通常只有创业公司才有的开放文化，在这种文化中，每个人都亲自参与公司的成长，可以自在地分享观点、交流意见”。’谷歌的福利待遇也是吸引员工的一个重要因素。谷歌声称，不论是员工的退休金，还是免费的午餐和晚餐，他们都力求根据每一位员工的需要量身定制。对于这样的企业，员工还会有什么不满意的地方吗?你认为哪种组织结构最有效?为什么?你是否认为在某些情况下垂直的组织结构更有效，而在另一些情况下水平的组织结构更胜一筹?你更希望在轻松的工作环境下工作，还是在更结构化的组织中工作?1．1组织及其层级主管在组织(Organization)中工作。在鉴别谁
是主管以及他们的职务之前，有必要先阐明“组织”的含义。组织是为了达成某些特定目标而系统地聚集在一起的一群人。你所在的学院或者大学就是一个组织，还有超市、慈善机构、教堂、社区加油站、印第安纳波利斯小马队、诺基亚公司、澳大利亚牙医协会、西达斯西奈医院等，它们都包含了特定的共同特征
，因此都是组织。
组织的共同特征是什么所有的组织一一不管其规模大小和核心业务一一
都具备三个共同特征：第一，每个组织都有目的。一
个组织的特定目的由希望达成的一个或一组目标来表示；第二，每个组织都是由人组成的。组织由人来设定目标，也通过人来开展各种活动以实现目标；第三，所有的组织都构建了一个系统结构，以定义成员的角色并限制他们在工作中的行为。这种系统结构可能包括创建规章制度，．给予某些成员监督其他成员的责任，组建工作团队，或者撰写职位描述使组织成员清楚自己的责任。
尽管组织及其结构千差万别，且经常根据组织运营的环境进行调整，但对于大多数传统的组织，我们可以将其结构表示为一个包含四个一般类别的金字塔(见图1—1)。
组织的层级是什么一般来说，组织可以分为四个不同的层级：操作员工、主管、中层管理者和高层管理者。我们先简要
地了解一下每个层级。
金字塔的底层由操作员工(operativeemployees)构成。这些员工完成特定的任务，用体力来生产商品和服务。例如，汉堡王(BuIgerKing)的前台销售员、前进保险公司(ProgressiveInsurance)的索赔调查员、丰田汽车公司(Toyota)的生产线工人和美国联合包裹运送服务公司(UPS)的包裹递送员。操作员工可能还包括许多专业的职位，如医生、律师、会计师、工程师和信息技术专家。他们的共同特征是一般不管理或者监督其他员工的工作。
接下来看图1一l中最高的两个层级．这些是传统
的管理职位。高层管理者(topmanagement)负责制定组织总体目标，并制定相应策略。在营利性机构里，典型的高层管理者头衔有董事会主席、首席执行官、
总裁和高级副总裁；在非营利性机构中，高层管理者的头衔可能有博物馆馆长、地方教育官员或者州长。
中层管理者(middlemanagers)位于高层管理者之下，管理其他管理者。他们负责在各自的部门或单位制定和实现特定的目标，但是他们的目标并不是独立制定的。相反，高层管理者制定的目标为中层管理者提供了具体方向。理想的情况下，如果每位中层管理者都实现了他们的目标，整个组织也就实现了它的目标。
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