绩效管理顶层设计(用最少的人创造最好的业绩)
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作者喻德武
出版社广东旅游
ISBN9787807669425
出版时间2014-12
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定价39元
货号3054988
上书时间2023-09-04
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作者简介
喻德武，企业管理顾问，人力资源专家，曾担任多家知名企业人力资源总监。有着十年以上不同规模企业的人力资源管理实践经验，对人和组织如何协同有深入研究和独到见解，在制度设计、组织发展、人力开发与绩效管理技术方面有着丰富的经验。至今已成功帮助众多企业建立了有效的绩效激励体系。
目录
推荐序
前言
第一章 专业专注——有“利”可图
第一节 “轻”资产运作
第二节 把欠揍的考核变成利器
第三节 抓住绩效的本质
第四节 从“要我干”到“我要干”
第五节 从获得人才到赢得人心
第二章 价值最大化——摊薄成本
第一节 人力资源管理的“危”和“机”
第二节 组织成长不是“摊大饼”
第三节 化人力成本为人力资本
第四节 用人新模式
第五节 发挥人力资源部门的作用
第三章 规划和预算——收益保证
第一节 改变错误的定编模式
第二节 “精兵”必须“简政”
第三节 人力规划和预算的简单玩法
第四节 不讲人均产值，什么都是浮云
第五节 从劳动生产率到有效产出
第四章 定岗定级定薪——简单就好
第一节 因人设岗与因岗设人的区别
第二节 职位评估评什么
第三节 测评定级是艺术
第四节 定薪发薪有诀窍
第五节 建立灵活长效的分配机制
第五章 人才复制与倍增——成长引擎
第一节 企业需要什么样的人
第二节 管理好人才的河流
第三节 认识你的企业“血型”
第四节 为我所用——发现人才
第五节 构建企业的用人原则
第六节 人才复制——要“把支部建在连队上”
后记
内容摘要
企业所处的内外部环境都在悄然发生变化，传统
的人力资源管理模式已不能有效企业所处的内外部环境都在悄然发生变化，传统的人力资源管理模式已不能有效解决问题，如果缺乏顶层设计，绩效管理不但无法产生实际价值，还会成为企业的负累。合理配置有限的人力资源，提高企业经营效率，迫在眉睫！
《绩效管理顶层设计：用最少的人创造最好的业绩》作者喻德武结合自身多年人力资源总监的实战经验和管理咨询的丰富案例，从顶层设计的高度把脉绩效管理弊病，探讨如何有效利用激励杠杆，用最少的人创造最好的业绩；帮助企业能真正找准绩效考核的出发点，转变用人观念与用人模式，优化岗位与人员配置，使个体与组织有机地融为一体，促使企业效益获得大幅增长。
精彩内容
二、告别昨天才能创新一家货运公司的老板喜欢研究人力资源理论，对于自己企业的经理们提出的绩效考核方案，总是不满意，认为既不符合理论依据，也不符合企
业的实际需求。为此，绩效考核的事一直被搁置着。
直到一次很偶然的机会，老板在跟一个企业管理咨询顾问深入交谈的过程中，敞开了自己的心扉：企业经过多年的发展，已经赚了些钱，并取得了一些成功，但就是不知道自己是如何取得成功的，所以心里老是觉得不踏实，为此在找那些“关键成功因素”。在绩效考核上，他也希望有关键成功因素分析，并把这些成功的经验继承发扬下去。但是，他总觉得那些经理因为这样那样的利益关系，提出的都是只从自己的角度考虑的绩效考核方案，既缺乏足够的理论依据，又没有与企业的“关键成功因素”建立关联。
我们常说：“鸡蛋好吃，何必过问是哪只母鸡生
的呢？”那么，绩效考核只要效果好，就不用过分纠结于绩效考核是怎么来的。
尽管这种说法有一定道理，但对于企业来说，是远远不够的。一方面，我们不能完全割裂历史，有时甚至需要细心地研究历史，总结我们的成败得失。因为从过去走到现在，一定有某种内在的动力因素支撑我们走向成功，比如善于抓住机会、善于整合资源等。
但另一方面，我们又必须告别昨天。外部市场环境和形势在不断变化，企业就必须进行持续不断地创新。死抱着过去的“关键成功因素”，期望能继续发挥作用而不知变通，甚至躺在过去的成绩上睡大觉，最终会遭到淘汰。
我们不能因为过去的成功而亦步亦趋、捆住手脚，也不能因为害怕创新的风险就拒绝改变。在做绩效考核时，我们除了要
问自己这样做有什么理论根据外，更要问这样做是否能解决问题并能达成目标。因为昨天已经成为过去，我们必须领导变革，才能走向明天。
三、找对考核导向常言道：“门往哪里开，人就会往哪里走！”未来在哪里、方向在哪里、重点在哪里，都可以用绩效考核导向来解决！我们来看看《新西部》2004年第03期上的一个故事——《黑熊和棕熊的故事》。
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是，它买了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进的计算技术支持的系统
耗资不少，但的确能准确记录每只蜜蜂每天的工作量。在季度中期，它公布了每只蜜蜂的任务量，并设立了奖项，奖励“访问量”最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们，它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂们比赛“访问量”。
棕熊则认为，蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是，它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛，看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最
多的蜜蜂，并且如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。
三个月过去了，两只熊公布比赛结果，黑熊的蜂
蜜不及棕熊的一半。
黑熊大惑不解，自己花钱费神设立的绩效评估系统怎么会不管用？这时，蜂王告诉它，蜜蜂的“访问量”每月都增加一成以上，而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生气，连问有没有谁偷吃了蜂蜜。
蜂王说：“没有谁偷吃蜂蜜，问题出在没有足够
的花蜜来酿蜜。为尽可能提高‘访问量’，蜜蜂们都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的‘访问量’就越少。您有没有注意到，在给工作量最
多的蜜蜂发奖的时候，其他蜜蜂立即一齐发出不满的嗡嗡声？蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一
片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。您要是早说您是与棕熊比赛，而不是在让我们比谁‘访问’的花多，蜜蜂们的工作就大不一
样了。”实际上，很多绩效不良的企业都存在上述问题。
第一，考核导向存在严重问题，把考核任务等同于绩效结果。通俗来说，就是奖励苦劳而非功
劳。第二，缺乏整体奖励机制。如果只注重奖励个人而忽视团队，必然导
致相互封锁信息、整体绩效低下。
这就给许多绩效管理者提出问题：绩效考核是专注于活动，还是专注于最终成果？是激励个人业绩，还是激励整体业绩？
实际上我们不难看出，绩效考核枝节越多，越容易走入歧途，越容易把手段当成目的。换句话说，你的考核与绩效结果挂
钩得越直接就越有效，与团队精神结合得越好越能促进整体绩效！
任何绩效考核的背后，都有理念支持。反过来说，你有什么样的考核导向，就应当制订什么样的考核模式。如果考核导向不明朗，那只会给企
业制造混乱而已。
P29-31
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