谦逊领导力(关系开放与信任的力量)(精)/沙因组织文化与领导力系列
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作者(美)埃德加·沙因//彼得·沙因|责编:冯小妹|总主编:杨斌|译者:徐中//胡金枫
出版社机械工业
ISBN9787111649373
出版时间2020-06
装帧其他
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定价69元
货号30856122
上书时间2023-09-04
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目录
总 序（杨斌）
译者序（徐中）
前 言
第1章 一种新的领导方式 /001
什么是领导力？领导者—追随者之间的关系｜002
我们为什么需要这本书｜005
谦逊领导力的独特之处在哪里｜013
谦逊领导力案例｜014
案例1-1 在组织顶层建立团队责任机制｜015
案例1-2 层级关系的个人化｜016
案例1-3 创业公司如何为管理者授权赋能｜017
案例1-4 安全重于产量｜020
案例1-5 外科医生如何建立信任和开放｜021
我们在争论什么｜022
小结及行动计划｜024
第2章 从文化角度定义关系层级 /026
关系是什么｜027
四级关系｜028
个人化程度是不同关系层级的核心区别所在｜029
-1级关系：负向关系｜031
1级关系：交易型、官僚化和“职业性”的关系｜033
2级关系：把对方看作一个整体的人｜039
3级关系：亲密和情感依恋，友谊与爱｜043
小结与结论｜046
第3章 政府治理中的谦逊领导力：新加坡的故事 /048
历史概述｜049
意外发现｜052
新加坡故事教给我们什么｜056
第4章 一个医疗中心如何转型为2级关系文化 /058
建立新的契约｜059
选择改变的方法｜061
让董事会和高管参与进来｜062
实施这一系统并看到结果｜064
我们从这场转型中学习到什么｜069
第5章 美国军队中的谦逊领导力 /071
案例5-1 核潜艇上的故事：让追随者转变为领导者｜072
案例5-2 雷鸟与牵引技术：高绩效如何依赖于高度
的相互信任｜079
案例5-3 通过清晰的共同目标建立2级共同责任感：
北极星导弹项目的故事｜082
案例5-4 海军上将的谦逊领导力案例｜087
小结与结论｜090
第6章 当谦逊领导力的发展遭遇挫折 /093
案例6-1 层级制如何破坏2级关系：布里安的故事｜094
案例6-2 好的意图，透明性和意外的结果：
BCS的故事｜099
案例6-3 2级关系的悖论—个人而非组织的稳定：
汽车设计的故事｜105
案例6-4 新CEO的影响｜109
小结与结论｜115
第7章 谦逊领导力与未来的职场 /117
谦逊领导力关乎背景和过程，重于内容和专长｜118
谦逊领导力必须面对部落文化的挑战，建立不受无意识偏见束缚的关系｜121
谦逊领导力必须挑战个人对权力的滥用｜123
谦逊领导力将帮助团队更具灵活性、适应性和合作性，能针对员工、利益相关者和客户，采用不同的领导方式｜125
谦逊领导者必须不断地重新思考，在不断变化的全球化世界，如何建设关系和团队｜127
随着组织的地理位置越来越分散在全球各地，谦逊领导力不仅包括真实的现身，也包括虚拟的在场｜129
小结与结论｜132
第8章 谦逊领导力需要增强“软性面” /136
聚焦于团队合作及体验式学习｜137
案例8-1 让组织“竖井”一起合作的过程｜140
案例8-2 马萨诸塞州奥特朋协会的组织过程改进｜142
团队成长与发展｜145
让团队动力成为领导者的核心责任｜146
小结与结论｜148
第9章 个人化关系：建立2级人际关系 /151
第1部分，阅读和反思｜152
练习9-1 阅读｜152
练习9-2 个人反思｜155
第2部分，有计划地设计工作关系｜156
练习9-3 分析当前的人际关系：工作角色地图｜156
练习9-4 设计你的工作关系，并准备升级这些关系｜158
第3部分，提高行为技能｜159
练习9-5 通过询问或坦诚揭示（任何一种方法都能起作用）
谈话中发生的每件事来建立个人化关系｜160
练习9-6 同理心互动：一个真正的挑战，很难做到，
但大开眼界｜162
练习9-7 回顾工作角色地图，挖掘同理心，在工作中
变得更加谦逊｜163
小结与结论｜165
致 谢 /168
参考文献 /172
内容摘要
企业文化理论之父沙因代表作，应对员工个性化时代的管理沟通解决方案。关于文化和团队动力学，从关系的角度看待领导力，帮助你卸下独自一人承担一切的巨大压力，教你如何在组织中建立起更好的信息共享、开放、信任的关系，从而发挥员工的*佳潜能。
精彩内容
第1章一种新的领导方式本书介绍了一种新的领导方式，基于更个人化，而非交易型角色的关系。
好消息：员工敬业度、
授权、组织敏捷、平衡性、
创新……当领导者和追随者、助人者和受助者、供应商和客户之间的关系变得更加个人化，更具合作性时，所
有这些都会更加蓬勃地发展。
坏消息：欺骗、丑闻、
不敬业员工的高离职率、工业或医疗的安全与质量问题、企业和政界最高领导层的腐败和权力滥用、以财务私
利和获取权力为成功的标准……只要领导者与追随者之间的关系依然是非个人化的、交易型的、基于角色和规则的，所有这些就会持续发生。而这种管理文化在我们层级制、官僚化的组织中依然占主导地位。
因此，我们需要一种更个人化、更具合作性的领导
模式，一种能够改变组织内部关系，以及组织成员与他们的客户、顾客、患者之间关系的领导力。我们称之为谦逊领导力。
什么是领导力？
领导者一追随者之间的关系“领导力”是想要成就某种新的、更好的事情的意愿和让他人一起来实现这个愿景的行动。这个定义既适用于建立新战略、新愿景、新价值观的组织高管，也适用于提出举行会议的新方式、
流程改进的新建议的基层员工。“新”和“更好”这两个词提醒我们，领导力通常指向某项可以改进的任务，以及某个团队，其价值观和文化将最终界定什么是“更好的”。
什么是“新的”以及什么是“更好的”取决于环境、任务的性质以及从事这一工作的团队或组织的文化价值观
。我们后面所称的“好的或高效的领导者”通常会指某个在构思以新的、更好的方式做某件事的人，即新兴领导者（emergentleader）。我们的关注点将不放在该新兴领导者的个人或理想品
质上，而放在他与潜在追随者的关系上。这些追随者影响了对什么是“新的”“更好的”的界定；同时，如果他们同意这种界定，他们会参
与这种方式的实施。这些潜在的追随者通常是某种形式的工作小组或团队，所以我们的关注点也将放在他们之间的关系上。他们可能集中一处，也可能分散在不同的地区，以网络聚集；组织成员可能常常改变，但是他们之间始终存在某种团队形式。因此，团队动力和团队过程永远与领导力密不可分。
关系层级领导者一追随者的关系以“关系层级”来划分是非常高效的。这个“关系层级”在社会上被广泛接受，并且我们常常在自己的关系中运用，因此，我们对它是熟悉的、运用自如的。下面我们将介绍这些层级，然后在第2章将详细讨论。“关系层级”包括4个层级。
-1级：完全没有人情味的支配与强迫。
1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系。
2级：个人化、合作性、
信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系。
3级：情感亲密的、相互承诺的关系。
关于这些层级的某些版本广为流传，并被大家理解和接受。我们知道各种关系之间的不同：与对其拥有权力下达命令的人之间的关系（-1级），与陌生人、服务提供者、老板、上司和同事之间保持着适当的“职业距离”的交易型关系（1级）。
这些保持距离的关系不同于我们与朋友和合作性的工作团队成员之间的关系，在后者这样的关系中，我们相互之间有个人层面的了解（2级）；也不同于我们与配偶、亲密的朋友和亲人之间的关系，与他们，我们分享更亲密和私密的感受（3级）。
在日常生活中，我们已经拥有了判断以何种层级的关系与彼此相处所需要的态
度和能力，但是我们是否充分思考过，在我们的工作团队和层级关系中，何种层次的关系是合适的？我们是否考虑过，随着组织的任务变得越来越复杂，我们需要何种领导力关系？
为了解释“谦逊领导力”这个概念，我们需要考虑这些关系层级在今天以及未来的组织环境中意味着什么。
我们认为，-1级的主导和强制在今天这个成熟的民主社会，在道德上已经是不被接受的了，而且它往往是无效的，除非任务非常简单而且程序化。1级交易型关系是围绕角色期待以及适合这些角色的行为规则建立的。它演变成了我们今天基础性的管理文化，在很多机构和组织中仍然占主导地位。它基于个人竞争、英雄式的自我决断等美式价值观，以及把工作看作线性的、机械式的和基于技术理性的这样的理念。因此，1级关系依赖于规则、角色以及适当的职业距离的维持（Roy，1970）。这种文化以及世界不断变化的方式让我们相信，我们需要一种更多地基于2级关系，有时甚至是3级关系和过程的新的模式。
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