反无效努力工作法
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作者(日)小室淑惠|责编:向晴云|译者:汤丽珍
出版社江苏科技
ISBN9787571313593
出版时间2020-10
装帧其他
开本其他
定价32元
货号31001554
上书时间2023-09-02
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商品详情
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导语摘要
1.日本金牌企业顾问15年培训精华。
2.超1000家企业受益验证。
3.图文并茂，一看就会、超好落地，实现团队飞跃式成长。
4.缩减工时，同时实现业绩飙升，从此告别“996”。
目录
第1章你的忙碌有价值吗
Point 1
重新认识管理者的本职工作18
容易被忽视的“二八法则”18
为什么越努力越低效19
“努力”背后的危机20
重视团队力量21
Point 2
重新梳理工作方式22
将“工作方式”可视化22
直面现实困境23
“预估”与“实绩”之间的差距25
能“改善对策”的PDCA27
Point 3
用“15分钟”磨炼时间感28
你会记录“工作方式”吗28
通过每日复盘提升“时间预估”力31
把“碎片时间”用到极致的方法32
Point 4
分析“工作方式”的简单方法33
按类别分析每项工作33
“想要增加的工作”和“想要减少的工作”34
别让“问题任务”捣乱37
Point 5
想“增加”？请先“减少”38
找到“问题根源”38
“消除工作的浪费”会导致“绩效”恶化吗40
用矩阵盘点重要工作41
Point 6
绘制团队“战斗力”43
先做好“一个人”的准备43
学习“单人作战会议”43
了解你的下属45
不断完善“战斗力图”46
第2章“关系质量”决定一切
Point 7
管理者的“重中之重”48
“关系质量”改善的前提48
谷歌的惊人发现48
构建“心理安全”49
“管理者决定”论50
躲避管理“陷阱”52
Point 8
别陷入“更优秀”怪圈53
管理者的“牛角尖”思维53
令团队焕然新生的瞬间53
展示“弱点”带来的向心力54
“弱点”才是管理者的武器56
Point 9
管理者无须知道“答案”57
内容摘要
日本金牌企业顾问小室淑惠，通过自己在多家公司的实践经验，总结出一套可轻松提升团队效能的管理技术：零加班工作法。她提出“八分管理”“关系质量”“战斗力图”“便签工作法”“手册化”等理念，配合一
系列切实可行的实操方法，图文并茂地辅以大量成功案例。本书能为管理者告别“996”，打造快乐工作的高绩效团队提供一个全新的视角。
精彩内容
Point1重新认识管理者的本职工作容易被忽视的“二八法则”我们的目标是打造“零加班”的团队。
为了实现这一目标，管理者首先应该关注的是“自己的”工作方式。因为改变他人很困难，所以若一开始就奔着“改变下属的工作方式”去做，总是无法顺利推进的情况也就屡见不鲜了。
反之，若能先从重新审视“自己的”工作方式着手，则是一种有效的尝试。
在重新审视“自己的”工作方式时，最值得关注的点是应该把重心放在“作为管理者”的工作上还是“作为执行者”的工作上。
这是很多管理者面对的难题。作为执行者，管理者被分配了个人量化目标；作为管理者，管理者又被分配了整个团队的量化目标，管理者必须思考二者的平衡。
这就是一个“追二兔”的行为，一不小心就可能“一兔也
不得”。不管怎么说，这都是令人苦恼的问题，想必有不少管理者都在不断摸索并思索对策。
不过，这个问题其实已经有了明确的答案，一条铁
则——“作为管理者”的工作比“作为执行者”的工作重要
。虽然工作的种类和团队状态不同，需要具体问题具体分析，但我认为以“八分管理、二分执行”为目标即可。理由很简单，这种方式在实际执行中会令工作更为高效。
假设某团队有6人，由1名管理者和5名下属组成，管理者的战斗力为10级，下属的平均战斗力为5级，整个团队的总战斗力则为10+5×5=35级。如果团队
目标为37级，按照现状应该很难达成吧？在这种情况下，管理者应该如何做呢？
也许不少管理者的脑海中浮现出的选项是，把重心放在“作为执行者”的工作上，亲自上阵来填补团队战斗力的缺口。
因为，比起成功体验不多的“作为管理者”的工作，成功经验颇丰的“作为执行者”的工作更容易产出结果，干劲也更容易被激发。原
本管理者的战斗力水平就高达10级，自然会试图逼自己一把，提升到12级的水平。
特别是，责任感越强的人，越容易相信“只要战斗力最高的自己努力就可以解决”“作为管理层，自己努力是理所当然的”的观点。
假设在管理者竭尽全力的情况下，整个团队的战斗力水平提升到12+5×5：37级，勉强达成了该团队的目标。想必管理者在松了一口气的同时，也想要狠狠地奖励一下自我鞭策、顽强不息的自己吧。
然而，这一选择必然伴随着严重的副作用。
一旦管理者开始孤军作战提高成果，反而会导致团队土气下降。管理者认为“自己必须想点办法”的背后，无疑是“对下属不抱期望”。下属会理解为“是对我不抱期望吗”“那领导自己努力就好了”，因而对工作的热情不断下降。“努力”背后的危机不仅如此，一旦管理者忙于“作为执行者”的工作，失去时间和心理上的从容感
，便会疏于关注每位下属的状态，难以适度地支援或维持团队士气等，而这些都是“作为管理者”的工作。
而且，如果无法和下属好好沟通，则增加了类似“别管那么多，按我说的去做”这种单方面发号施令的机会，自然会导致团队情况进一步恶化。一旦被命令着做事，人就会失去主动性。“既然这样，那我只要做被要
求做的工作就好啦！”失去干劲的下属随之产生。
极端情况下，在士气低落的下属面前，管理者有时候会情绪化地抱怨：“我都这么拼了……”这样一来，下属会越来越畏缩，甚至可能导致团队的功能无法得到发挥。
结果，平均水平5级的下属战斗力跌至4级，后果不堪设想。即使管理者在12级水平持续发力，总战斗力也
只有12+4×5：32级。团队
的总战斗力低于最初状态。
原本就努力到极限的管理者若想弥补这一缺口，便不得不再逼自己一把。有时，可能会透支自己。这简直就是一个恶性循环。显然，管理者的重心如果过于偏向“作为执行者”的工作，则伴随着巨大的风险。重视团队
力量那么，如果把重心放在“作为管理者”的工作上，又会如何呢？
我们试着用刚才的模型来模拟一下。
假设管理者刻意只做和下属一样水平为5级的工作，尽量把精力投入到管理工作上。充分观察下属的表现，如果发现下属碰壁，则适
当施以援手。下属一有成长，立即做出具体的夸赞。逐渐将管理者负责的“执行工作”移交出去，结合团队所
有成员各自擅长的领域调整其负责的业务。针对目前占据下属大量精力和时间的工作，向上司建议增加IT层面的投资，或仔细过滤团队业务，减少不必要的工作，以提升效率……专注“作为管理者”的工作后，下属不断成长，更易于发挥自身能力，当平均战斗力从5级上升到6级，即使管理者水平只发挥了5级，5+6×5=35级，整体战斗力水平也保持在了最初的水准。只看这串数字的话，会觉得这只是维持现状而已，但其实内在截然不同。因为整个团队已经开启了良性循环。P18-21
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