正版书籍卓有成效的管理者(55周年新译本)(美)彼得·德鲁克 著 辛弘 译9787111703631新华仓库多仓直发
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作者(美)彼得·德鲁克 著 辛弘 译
出版社机械工业出版社
ISBN9787111703631
出版时间2022-04
装帧平装
开本16开
定价79元
货号1202616762
上书时间2024-09-19
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目录
推荐序（吉姆·柯林斯）
前言
引言 有效管理者是由什么造就的
获得必需的知识
制订行动计划
行动
用“我们”来思考和说话
第1章 有效是可以学会的
为何需要有效管理者
谁是管理者
管理者面对的现实
有效带来的希望
有效真的可以学会吗
第2章 认识你的时间
管理者面对的时间需求
时间诊断
精简浪费时间的活动
集中“可自由支配的时间”
第3章 我能做出什么贡献
管理者自己的追求
如何让专才有效
正确的人际关系
有效的会议
第4章 让长处富有成效
用人所长
管理上级
让自己有效
第5章 要事优先
抛弃昨天
优先任务与延迟任务
第6章 决策的要素
两个决策案例
决策过程的要素
第7章 有效的决策
决策与计算机
第8章 结语：有效是必须学会的
跋（扎卡里·菲尔斯特）
译者后记（辛弘）
内容摘要
只要能为组织做出贡献，每一个愿意凭借专业积极贡献、勇于担当责任的人都是管理者，即使他没有所谓的职权。所有负责行动和决策而又有助于提高组织工作效能的人，都要像管理者一样工作和思考。一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？完全可以做出，只要组织中的每一个人都卓有成效。如何卓有成效？记录并分析自己的时间使用情况，做好时间管理；把目光集中在贡献上，清楚地知道我能做什么和我擅长做什么；充分发挥人的长处，包括自己、同事、上司的长处；要事优先；有效决策。
主编推荐
摆脱忙碌又低效的窘境，从管理好自己开始。 “现代管理学之父”彼得·德鲁克写给每个人的自我发展指南。学会卓有成效，创造更丰盛的职业生涯。
《卓有成效的管理者》（55周年新译本）的出版，是为了纪念并致敬德鲁克最经典的作品。本书亮点——
★全新译本
历时4年钻研，5遍修订，经几十位企业家、译者、德鲁克研究专家组成的多元化团队字斟句酌，还原细节，更完整、更准确的全新译本
★新增内容
“有效的管理者是由什么造就的”一章
吉姆·柯林斯 “德鲁克给我的十条教谕”一文
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《卓有成效的管理者》中英对照电子书、有声书、章末简明电子题库、4位专家导读、164分钟音频课、3位专家24节全书详解视频课、书友伴读互动交流社区
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精彩内容
有效（be effective）是管理者（executive）应尽的职责。讲起来，“to effect”与“to execute”是近义词。管理者不管是在企业、医院、政府机构、工会，还是在大学或者军队工作，他背负的首要期望就是做好正确的事（get the right things done）。准确地说，他被人期望有效。
然而，有效性高的管理者并不多见，因此格外引人注目。管理者普遍才智较高，富有想象力的不少，知识水平通常也很高，但他们是否有效跟这些东西似乎没有多大关系。才华横溢的人往往极其无效，因为他们没有意识到真知灼见本身不是成就。他们不明白，只有借助勤勉而又系统的工作，洞见才能转化为有效性。相比之下，每个组织都会有一些踏实工作的人做到了很是有效。那些聪明人干得热火朝天，自以为是在发挥“创造力”，而这些踏实工作的人一步一个脚印地干，反而像古老寓言故事里的乌龟那样先到达目的地。
才智、想象力和知识都是至关重要的资源，但只有有效性才能把它们转化为成果。至于这些资源本身，只是为能够取得什么样的成果设下了界限。
为何需要有效管理者
上文所述看似不言自明，但为何针对管理者任务的其他方面，相关书籍和论文如今堆成了山，而针对管理者的有效性，关心却少之又少？
管理者的有效性被忽视的一个原因，在于有效性是身处组织之中的知识工作者特有的技术。相关著述直到近些年才少量出现。
我们对体力劳动只讲效率（efficiency），也就是只关注他们正确地做事（to do things right）的能力，而不是做好正确的事的能力。我们始终可以定义好独立的产出，例如一双鞋，用产出的数量和质量去衡量体力劳动者。在过去100年间，我们学会了怎么衡量体力劳动的效率和判定它的质量，达到了足以让每个体力劳动者的产出成倍增长的程度。
过去，设备操作工和前线士兵这样的体力劳动者在组织内占大多数，组织只需要很少几个具备有效性的人，那就是发号施令的几个高层人员，其他人都是执行他们的指令。这些施令者在全社会劳动人口当中的占比很小，所以我们可以想当然地认为他们会具备有效性（这样想也难言对错）。我们可以寄希望于“天才”——无论在哪个领域，总会有少数几个人，其他人要花大力气才学得会的东西，他们轻轻松松就能掌握。
不仅企业和军队这样，政府其实也是这样。现在的人们很难想象，100年前美国南北战争期间的“政府”人员极少。比方说，林肯时期的战争部，部长只有不到50个文职下属。这些人大部分不是“管理者”或政策制定者，而是通信报务人员。西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）总统时期的美国联邦政府人员，全部可以轻松地安置到如今国家广场周围的任何一幢楼里。
医院也是这样。过去的医院不知道有现在这些“医护专业人员”，例如X光技师、化验师、营养师、理疗师、社会工作者等。现在的医院，平均每100个患者会配备多达250名医护人员。过去的医院除了护士，便只有清洁女工、厨师和女性勤杂工，而医生是医院仅有的知识工作者，护士则是他们的助手。
换句话说，过去的组织面临的主要问题都是怎么提高奉命行事的体力劳动者的效率，而知识工作者在组织当中并不占多数。这种情形直到近些年才发生变化。
事实上，过去的知识工作者只有很小一部分是组织的雇员，大部分以专业人士的身份独立执业，顶多再雇个助手。这些人的有效性的好坏，都只是他们自己的事，也只影响他们自己。
如今规模庞大的知识型组织已成主流。现代社会是一个由众多有组织的大型机构组成的社会。在这些机构里，包括在军队里，大部分人都是知识工作者。这些人在工作中用的是头脑，而不是体力或巧手。在学校里学习怎么使用知识、理论和概念而不是怎么使用体力或者手工技能的人，大部分（而且越来越多）会进入某个组织供职，因此他们只有能对组织做出贡献，才称得上是有效的。
如今，我们不能再认为有效性是理所当然的。如今，我们也不能再忽视有效性这个问题。
我们过去针对体力劳动形成的一整套衡量和检验方法，从工业工程到质量控制，对知识工作并不适用。以工程部门为例，不管出图有多快，图纸有多精美，没有什么比弄错了产品更不讨上帝喜悦和成效更差的。只有做正确的事，知识工作才能有效，而这是用衡量体力劳动的任何标准都无法衡量的。
知识工作者无法被人严格或细致地监督。他只能是受人帮助。但是，知识工作者必须自我指引，而且必须以成果和贡献作为指引，也就是以有效性作为指引。
《纽约客》杂志不久前刊载过这样一幅漫画：画中有个办公室，门上写着“史密斯，销售总经理，爱洁肥皂公司”，墙上孤悬一个大标语，上书“思考”二字。办公室里有一个男人，双脚架在办公桌上，手夹香烟，仰面吐着烟圈。办公室外面有两个年长的人经过，其中一人问另一人：“我们怎么能肯定史密斯是在想肥皂的事？”
的确，谁也无法肯定知识工作者在想什么，而思考又是知识工作者的专责，这就是他的“工作
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