行动学习实战指南

图书标准信息

• 作者 石鑫
• 出版社 清华大学出版社
• 出版时间 2019-03
• 版次 1
• ISBN 9787302522553
• 定价 68.00元
• 装帧 其他
• 开本 16开
• 纸张 胶版纸
• 页数 342页
• 字数 477千字

【内容简介】

《行动学习实战指南》详细阐述了开展行动学习项目的核心方法论和关键技术，对各类行动学习项目的实操要点做了深入的解读，并提供了大量实操工具和案例。
  如何破解培训不落地的难题？
  如何运用行动学习创造组织绩效？
  如何运用行动学习为团队赋能突破团队绩效目标？
  如何运用行动学习推进组织战略落地？
  如何运用行动学习探索新的商业模式？
  如何运用行动学习发展干部的领导力？
  如何运用行动学习建设学习型组织？
  如何运用行动学习推进组织转型变革？
  如何成为一位合格的行动学习促动师？
  《行动学习实战指南》深入剖析问题本质，提供了针对性的方法论，对方法论原理进行了解读，并通过实战案例进行了示范。
  行动学习很简单，一个难题、一个小组就可以起步；行动学习很不简单，不理解项目设计的底层原理，“照猫画虎”的*可能是又把行动学习变成了培训。
  因此，如何有效地在组织中开展行动学习，真正实现组织绩效和团队能力的共同提升，这是所有试图引入行动学习的组织所关心的问题。
  《行动学习实战指南》为准备引入行动学习的组织，提供了实施各类行动学习项目的实战指导。

【作者简介】

石鑫，众行行动学习研究院院长、首席顾问，拥有20年组织学习领域的研究与实践经验，先后帮助100多家企业导入和实施了行动学习项目，著作包括《搞定不确定——行动学习给你答案》和《行动学习成就高绩效团队》。

【目录】

第 1 章 培训不落地的破解之道

1.1 培训不落地之痛 / 5

1.1.1 基于菜单选择培训课程——所学非所用 / 6

1.1.2 基于绩效考核实施培训——所知非所行 / 6

1.1.3 基于素质模型定制课程——中看不中用 / 7

1.1.4 基于岗位构建学习地图——费力不给力 / 7

1.2 三大障碍阻碍培训落地 / 8

1.2.1 技术性障碍让培训学用脱节 / 9

1.2.2 适应性障碍让培训知行不一

/ 9

1.2.3 制度性障碍让培训劳而无功

/ 9

1.3 行动学习破解培训不落地 / 9

1.3.1 传统培训“学以致用”的逻辑谬误 / 10

1.3.2 行动学习“用以致学”的颠覆路径 / 11

1.3.3 行动学习全面突破三大障碍

/ 11

1.4 案例：某制造业集团在降本增效中学习成长 / 12

1.4.1 紧扣战略选课题 / 13

1.4.2 围绕课题建小组

/ 13

1.4.3 激励小组创绩效

/ 13

1.4.4 突破绩效共成长

/ 14

1.5 本章总结：行动学习——培训落地根本解 / 15

1.6 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 16

第 2

章 行动学习是什么

2.1 行动学习的兴起历程 / 20

2.1.1 生而不凡——诞生于顶级科学殿堂

/ 20

2.1.2 初显峥嵘——助力比利时经济腾飞 / 22

2.1.3 惊雷乍现——谱写韦尔奇铁血传奇

/ 22

2.1.4 舞动大象——缔造郭士纳不朽神话 / 23

2.1.5 引爆业界——成为人才发展新范式 / 24

2.1.6 西学东渐——成就华润和中粮奇迹 / 24

2.1.7 全面兴起——震动中国本土企业界 / 25

2.2 行动学习的六大特征 / 25

2.2.1 以解决复杂难题为载体 / 26

2.2.2 以发展多元化小组为中心

/ 27

2.2.3 以促进质疑与反思为重点

/ 27

2.2.4 以进行行动验证为落脚点

/ 28

2.2.5 以实现学习与发展为目的

/ 29

2.2.6 以借力促动师促动为手段

/ 29

2.3 行动学习的三种类型 / 30

2.3.1 个人议题型——解决个人难题，发展个人领导力

/ 31

2.3.2 组织议题型——解决组织难题，发展组织领导力 / 31

2.3.3 工作场所型——融入工作场所，发展团队领导力 / 31

2.4 行动学习的四大原理 / 32

2.4.1 在战争中学习战争——人类一般行为理论

/ 32

2.4.2 反思经验沉淀智慧——经验学习圈理论 / 35

2.4.3 持久转变心智模式——双环学习理论 / 37

2.4.4 集体顿悟洞见未来——U型理论 / 39

2.5 行动学习的六大流派 / 43

2.5.1 自然学习派——专注解决问题，学习自然发生

/ 43

2.5.2 科学方法派——遵循科学方法，质疑转变范式 / 44

2.5.3 经验学习派——强化经验反思，洞悉客观规律 / 45

2.5.4 批判反思派——培养批判思维，转变心智模式 / 45

2.5.5 自主协作派——自发组织推进，成为工作方法 / 46

2.5.6 众行绩效派——借鉴各大流派，专注绩效提升 / 47

2.6 本章总结：行动学习——组织发展新范式 / 47

2.7 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 48

第 3 章 攻克组织绩效难题

3.1 项目引进“两前提” / 52

3.1.1 前提一：聚焦悬而未决的难题 / 53

3.1.2 前提二：获得组织高层的支持

/ 53

3.2 项目成功“六角色” / 55

3.2.1 项目推动的发动机——发起人

/ 56

3.2.2 项目过程的协调者——召集人 / 57

3.2.3 解决问题的催化剂——促动师 / 58

3.2.4 小组课题的推进者——组长 / 58

3.2.5 解决问题的行动者——组员 / 59

3.2.6 专业知识的支持者——专家 / 60

3.3 项目推进“七步骤” / 61

3.3.1 选择课题——发起项目，聚焦难题

/ 61

3.3.2 组建小组——选择人员，确定周期 / 63

3.3.3 启动项目——澄清课题，凝聚共识 / 65

3.3.4 研讨问题——质疑认知，转变范式 / 66

3.3.5 执行计划——推进方案，验证假设 / 67

3.3.6 复盘评估——反思过程，升华成效 / 68

3.3.7 固化分享——固化成果，分享传播 / 68

3.4 案例：攻克食品龙头企业的绩效顽症 / 69

3.4.1 症状：一抓就见效，一放就反弹 / 69

3.4.2 处方：用众人之智，治绩效顽症

/ 70

3.4.3 治疗：难题是起点，绩效为落点

/ 71

3.4.4 相济：高层搭平台，小组唱主角

/ 72

3.4.5 启动：上下互承诺，全员聚共识

/ 73

3.4.6 探索：找解决方案，促范式转变

/ 75

3.4.7 验证：行动中迭代，复盘中成长

/ 77

3.4.8 成效：同行在亏损，我们已盈利

/ 78

3.4.9 巩固：活动常态化，避免运动化 / 79

3.5 人员成长“八历程” / 80

3.5.1 受到冒险的召唤——行动学习是一个挑战

/ 83

3.5.2 克服内心的抗拒——帮助学员放下恐惧 / 84

3.5.3 跨越熟悉的门槛——鼓励学员走出舒适区 / 85

3.5.4 期盼天使的守护——适时给予帮助 / 86

3.5.5 面对恶魔和阴影——支持学员转变范式 / 87

3.5.6 发现未知的自己——促成新范式形成 / 88

3.5.7 炼就全新的自我——强化学员新技能 / 89

3.5.8 放大为公众价值——让星星之火燎原 / 90

3.6 本章总结：行动学习——组织支持下的有效挑战 / 91

3.7 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 93

第 4

章 突破团队绩效目标

4.1 阻碍团队绩效达成的四大障碍 / 96

4.1.1 障碍一：目标不清晰 / 96

4.1.2 障碍二：责任不明确

/ 97

4.1.3 障碍三：反馈不及时

/ 97

4.1.4 障碍四：人员不投入

/ 97

4.2 绩效派行动学习的124N1流程 / 98

4.2.1 项目四定： 1天深度会谈 / 98

4.2.2 项目启动： 2天启动会工作坊 / 98

4.2.3 复盘推进： 4个月复盘推进 / 99

4.2.4 知识导入： N天知识培训 / 99

4.2.5 总结回顾： 1天总复盘 / 99

4.3 群策群力六步法 / 100

4.3.1 共启愿景：统一思想，激发意愿 / 101

4.3.2 分析现状：共同分析，共同看见

/ 101

4.3.3 主动承诺：自愿担当，自愿承诺

/ 101

4.3.4 团队共创：共创行动，共识策略

/ 101

4.3.5 行动计划：写我所做，做我所写 / 102

4.3.6 城镇会议：从要我做，到我要做

/ 102

4.4 行动学习复盘 / 102

4.4.1 回顾目标：对照目标和结果 / 103

4.4.2 盘点事件：盘点亮点和不足

/ 103

4.4.3 分析原因：分析成功和失败

/ 104

4.4.4 总结规律：反思经验和教训

/ 104

4.5 案例：中国本土银行“凤凰涅槃，绩效倍增”行动学习项目 / 104

4.5.1 背景：没有最烂，只有更烂 / 105

4.5.2 发起：慧眼如炬，凤凰涅槃

/ 106

4.5.3 启动：释放梦想，点燃激情

/ 106

4.5.4 跟进：成效初现，业绩喜人

/ 107

4.5.5 深化：不断成长，永不放弃

/ 107

4.5.6 感动：意外之喜，温情时刻

/ 108

4.5.7 成效：凤凰涅槃，绩效倍增

/ 109

4.6 本章总结：行动学习——团队赋能的有效手段 / 110

4.7 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 110

第 5

章 促动战略落地

5.1 阻碍战略落地的三大死穴 / 116

5.1.1 死穴一：战略伪共识 / 117

5.1.2 死穴二：运营不一致

/ 119

5.1.3 死穴三：人员无动力

/ 120

5.2 战略落地行动学习解决方案 / 120

5.2.1 战略流程：凝聚共识 / 122

5.2.2 运营流程：协同一致

/ 122

5.2.3 人员流程：激发动力

/ 122

5.3 案例：某食品集团国际事业部战略落地行动学习项目 / 123

5.4 以战略研讨会凝聚共识

/ 125

5.4.1 共启组织愿景——愿由心生才叫愿景

/ 125

5.4.2 澄清共同理念——理念共享才是文化

/ 127

5.4.3 洞见战略机会——共同分析方有共识 / 131

5.4.4 共创关键战略——共同参与才有承诺 / 132

5.4.5 聚焦重点目标——瞄准靶心方能获胜 / 135

5.5 以四维对话会增进协同 / 138

5.5.1 协同关键行动——真诚对话才会协同

/ 139

5.5.2 协同运营体系——及时变革方能一致 / 141

5.6 以战略复盘会激发动力 / 142

5.6.1 动态推进战略——步步为赢才有动力

/ 142

5.6.2 兑现激励承诺——凸显价值才能牵引 / 143

5.6.3 确定人才计划——因材适用方得人心 / 144

5.7 战略落地行动学习工作坊 / 146

5.7.1 营销战略工作坊 / 146

5.7.2 绩效指标落地工作坊

/ 149

5.7.3 战略专题分析工作坊

/ 152

5.8 案例：隆中对——小青年给大叔上的战略课

/ 153

5.8.1 愿景启动：刘大叔的创业梦 / 153

5.8.2 机会分析：诸葛亮的方法论

/ 157

5.8.3 策略组合：抓机会点的策略

/ 162

5.8.4 方案决策：实施战略的顺序

/ 163

5.9 本章总结：行动学习——统合战略的制定与执行 / 166

5.10 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 167

第 6

章 促动商业模式转型

6.1 商业模式转型的七大心智误区 / 171

6.1.1 误区一：遭遇危机才需转型 / 171

6.1.2 误区二：转型就是推倒重来

/ 172

6.1.3 误区三：不懂得营造紧迫感

/ 173

6.1.4 误区四：伪共识当成了共识

/ 174

6.1.5 误区五：重预算轻愿景感召

/ 174

6.1.6 误区六：认识不到体系障碍 / 175

6.1.7 误区七：混淆了探索与执行

/ 175

6.2 以转型研讨会破除心智误区 / 176

6.2.1 澄清现状：描述商业模式，理解转型本质 / 176

6.2.2 颠覆推演：营造紧迫氛围，凝聚转型共识

/ 178

6.2.3 共启愿景：发挥愿景张力，凝聚转型力量

/ 179

6.2.4 创建原型：构建商业模式，凝聚原型共识

/ 179

6.2.5 启动创业：组建创业团队，探索商业模式

/ 180

6.3 以精益创业探索商业模式 / 181

6.3.1 客户探索：寻找天使客户，确认潜在痛点 / 181

6.3.2 客户验证：推出产品原型，快速迭代更新

/ 183

6.3.3 客户积累：聚焦早期市场，积累细分客户

/ 184

6.3.4 公司运营：放大商业模式，开始正式运营

/ 185

6.4 精益创业行动学习解决方案 / 186

6.4.1 激活期：凝聚转型共识，激发创业动力 / 187

6.4.2 孵化期：精选创业项目，提供天使资金

/ 187

6.4.3 加速期：评估商业模式，选择投资项目

/ 188

6.5 案例：从0到15亿——华蒙通逆袭生鲜领域 / 189

6.5.1 大干快上——生鲜创业致死之源

/ 189

6.5.2 精益创业——华蒙通的制胜之道 / 190

6.5.3 洞见商机——解决生鲜供应之痛 / 190

6.5.4 客户探索——找准客户真实痛点 / 192

6.5.5 客户验证——快速迭代解决方案 / 192

6.5.6 客户积累——引爆细分目标市场 / 193

6.5.7 逆袭秘诀——行动学习保驾护航 / 194

6.6 本章总结：行动学习——不确定时代的确定解 / 195

6.7 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 196

第 7

章 促动领导力发展

7.1 领导力发展导向的行动学习 / 200

7.1.1 遭遇“变态”要求：先证明胜任再上岗 / 201

7.1.2 创造“上岗”经历：攻克上级绩效难题 / 202

7.1.3 领导力发展行动学习解决方案

/ 203

7.2 领导力发展五步骤 / 203

7.2.1 澄清发展目的：以组织战略为导向 / 203

7.2.2 开展素质测评：以素质差距为牵引

/ 204

7.2.3 设计项目方案：以行动学习为手段

/ 205

7.2.4 推进实施项目：以解决难题为牵引

/ 206

7.2.5 评估发展效果：以持续提升为目的

/ 207

7.3 案例：行动学习双引擎，绩效能力两提升 / 208

7.3.1 澄清目的：优化改进运营，提升组织效能 / 208

7.3.2 测评反馈：实施素质测评，发现能力短板

/ 209

7.3.3 制定方案：行动学习牵引，统合发展手段

/ 211

7.3.4 推进实施：攻克运营难题，促进范式转变

/ 212

7.3.5 效果评估：绩效成效显著，能力提升明显

/ 213

7.4 高管论坛 / 213

7.4.1 选题：以紧扣战略为原则 / 214

7.4.2 周期：以季度、月度为周期

/ 215

7.4.3 实施：以解决难题为主体

/ 215

7.4.4 机制：以推进执行为目的

/ 216

7.5 案例： GE的LIG论坛——伊梅尔特的管理抓手 / 216

7.5.1 事前准备：更新战略，测评现状 / 217

7.5.2 集中研讨：研讨战略，补充知识

/ 218

7.5.3 跟进行动：建立承诺，实施变革

/ 218

7.5.4 项目成效：绩效倍增，组织卓越

/ 218

7.6 本章总结：行动学习——领导力发展有效手段 / 219

7.7 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 219

第 8 章 打造“赢的游戏”

8.1 游戏——难以拒绝的诱惑

/ 224

8.1.1 30亿小时：全球玩家每周总耗时 / 225

8.1.2 内在回报：玩家痴迷游戏的原因

/ 225

8.2 内在回报——人类行动的底层动力

/ 226

8.2.1 目的感：认可目标的意义 / 226

8.2.2 能力感：体验忘我的快感

/ 227

8.2.3 进展感：看到胜利的曙光

/ 227

8.2.4 自主感：选择行动的自由

/ 228

8.3 游戏的秘密——四个关键特征创造内在回报

/ 228

8.3.1 目标明确激发目的感 / 228

8.3.2 升级规则激发能力感

/ 228

8.3.3 即时反馈激发进展感

/ 229

8.3.4 自愿参与激发自主感

/ 229

8.4 行动学习是“赢的游戏” / 229

8.4.1 共设目标激发目的感 / 230

8.4.2 挑战任务激发能力感

/ 230

8.4.3 持续复盘激发进展感

/ 230

8.4.4 平等自愿激发自主感

/ 230

8.5 GAME模型——释放群体智慧，达成绩效目标

/ 231

8.5.1 Goal：共设目标 / 231

8.5.2 Accountability：自愿担当 / 233

8.5.3 Marking：记分激励

/ 234

8.5.4 Empowerment：赋能行动

/ 237

8.6 GAME之旅——让GAME成为组织的操作系统 / 238

8.6.1 启动：群策群力，凝聚共识 / 238

8.6.2 推动：大力推进，强化模式

/ 239

8.6.3 调整：阶段反思，持续提升

/ 240

8.6.4 优化：坚持推进，树立标杆 / 240

8.6.5 固化：育成习惯，融入文化

/ 241

8.7 本章总结：行动学习——重装组织操作系统 / 241

8.8 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 242

第 9

章 建设学习型组织

9.1 行动学习是学习型组织建设的有效解 / 244

9.1.1 学习型组织建设的五项修炼 / 244

9.1.2 行动学习高度契合五项修炼

/ 246

9.2 学习型组织建设行动学习解决方案 / 247

9.2.1 以战略落地为主线 / 247

9.2.2 以绩效提升为明线

/ 248

9.2.3 以人才发展为暗线

/ 248

9.2.4 以高管论坛为抓手

/ 248

9.2.5 以融入工作为落点

/ 248

9.3 案例：华润集团学习型组织建设 / 249

9.3.1 以高管论坛项目推进和引领学习型组织的建设 / 250

9.3.2 以绩效提升项目提升经理人的质疑与反思精神

/ 251

9.3.3 以领导力发展项目塑造经理人的学习基因

/ 251

9.3.4 以战略落地项目提升组织应对未来挑战的能力

/ 252

9.4 行动学习建设学习型组织的四个阶段 / 253

9.4.1 运营优化：以绩效提升激活组织 / 253

9.4.2 战略优化：以战略落地深化学习

/ 254

9.4.3 全面发展：以高管论坛引领推进

/ 254

9.4.4 成为常态：以制度体系固化模式

/ 254

9.5 本章总结：行动学习——学习型组织建设的有效解 / 255

9.6 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 255

第 10 章 促动组织转型

10.1 组织发展的两大趋势 / 259

10.1.1 趋势一：雇用式关系远去，分布式协作到来 / 259

10.1.2 趋势二：金字塔组织谢幕，平台型组织登场

/ 260

10.2 组织转型的误区与对策 / 261

10.2.1 误区：改变治理结构转型 / 262

10.2.2 对策：转变心智模式转型

/ 263

10.3 行动学习对组织转型的价值 / 265

10.3.1 价值一：基于难题解决创建有效合作 / 265

10.3.2 价值二：激发所有参与者的内生智慧

/ 265

10.3.3 价值三：释放所有参与者的内驱动力

/ 266

10.4 本章总结：行动学习——组织转型催化剂 / 266

10.5 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 267

第

11 章 促动技术概述

11.1 促动的三大价值 / 272

11.1.1 促动使团队会议更高效 / 272

11.1.2 促动使团队管理更轻松

/ 273

11.1.3 促动使员工成长更迅速

/ 273

11.2 促动师的四大信念 / 273

11.2.1 相信每个人都拥有独有的优势和天赋 / 274

11.2.2 相信每个人都会为自己做出最好的选择

/ 274

11.2.3 相信每个人都会为自己的选择做出改变

/ 275

11.2.4 相信人被理解和支持时就会迅速成长

/ 275

11.3 促动师的三个角色 / 275

11.3.1 派对主人：热情好客的东道主 / 276

11.3.2 流程专家：项目流程的设计师 / 276

11.3.3 团队教练：团队成长的“助产士” / 276

11.4 本章总结：促动——内驱力激发之道

/ 277

11.5 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 278

第

12 章 派对主人

12.1 Space：氛围轻松的空间 / 280

12.1.1 场地选择：避免干扰 / 281

12.1.2 座位安排：轻松有序

/ 281

12.1.3 空间装饰：突出主题

/ 281

12.1.4 场地环境：干净整洁

/ 281

12.2 Time：张弛适当的议程 / 281

12.2.1 议程安排：明确清晰 / 282

12.2.2 议程推进：动态灵活

/ 282

12.3 Eventfulness：丰富多彩的活动 / 282

12.3.1 用幽默活跃气氛 / 282

12.3.2 用游戏提升能量

/ 283

12.3.3 用音乐营造氛围

/ 283

12.3.4 用奖惩强化纪律

/ 283

12.3.5 用竞赛提升参与

/ 283

12.3.6 用庆祝凝聚团队

/ 283

12.4 Product：可见可感的成果 / 283

12.4.1 理性成果：切实的交付物 / 284

12.4.2 感性成果：预期的体验感

/ 284

12.5 Style：亲和可信的风格 / 284

12.5.1 营造尊重的氛围 / 285

12.5.2 激发热情的语言

/ 285

12.5.3 采用安全的方式

/ 285

12.5.4 关注每位参与者

/ 285

12.5.5 创造融洽的沟通

/ 285

12.5.6 不随意评价观点 / 285

12.6 本章总结：促动——以激发参与动力为起点

/ 286

12.7 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 286

第

13 章 流程专家

13.1 项目设计五步骤 / 290

13.1.1 发起：选定项目，预做准备 / 290

13.1.2 启动：开启航程，凝聚共识

/ 291

13.1.3 跟进：跟踪辅导，复盘推进

/ 291

13.1.4 培训：导入知识，强化学习

/ 291

13.1.5 总结：回顾反思，固化模式

/ 291

13.2 工作坊设计六部曲 / 291

13.2.1 预备：确认需求，预做准备 / 292

13.2.2 导入：激发动力，开启旅程

/ 292

13.2.3 研讨：群策群力，转变范式

/ 293

13.2.4 反思：反馈行为，提升效能

/ 293

13.2.5 关闭：回顾总结，落实责任

/ 293

13.2.6 跟进：跟踪计划，推进行动

/ 294

13.3 案例：东风汽车研发和企划深度融合工作坊 / 294

13.3.1 确认需求：打破职能壁垒，促进深度融合 / 295

13.3.2 项目设计：围绕课题分组，紧扣需求设计

/ 296

13.3.3 会议流程：促动课题研讨，适时补充知识

/ 297

13.3.4 会议成果：突破既定目标，建立行动承诺

/ 298

13.4 行动学习基础研讨流程 / 298

13.4.1 导入：开启脑力激荡之旅 / 299

13.4.2 发散：释放群体智慧火花

/ 299

13.4.3 涌现：形成多套创新方案

/ 301

13.4.4 收敛：凝聚共识形成决策

/ 303

13.4.5 关闭：回顾总结持续改进

/ 304

13.5 行动学习常用研讨工具 / 304

13.5.1 头脑风暴法：自由发散，激荡脑力 / 305

13.5.2 团体列名法：打破权威，平等参与

/ 306

13.5.3 团队共创法：群策群力，凝聚共识

/ 307

13.5.4 智慧雪球法：滚动雪球，叠加智慧

/ 309

13.5.5 六顶思考帽：水平思考，同频深入

/ 310

13.6 本章总结：促动——以解决难题为焦点

/ 311

13.7 学习反思：智慧火花，精彩再现

/ 312

第

14 章 团队教练

14.1 五项教练基本功 / 314

14.1.1 保持中立：专注过程，不涉内容 / 315

14.1.2 深度倾听：放下成见，深入理解

/ 315

14.1.3 解释澄清：澄清观点，促进理解

/ 316

14.1.4 收集观点：记录观点，直观呈现

/ 317

14.1.5 推进日程：明确日程，推进活动

/ 318

14.2 八大洞见性提问 / 318

14.2.1 澄清事实：还原事实，呈现真相 / 319

14.2.2 转换意义：转换情境，洞见本质

/ 319

14.2.3 转换目的：澄清目的，溯本归源

/ 320

14.2.4 转变策略：突破限制，激发创意

/ 320

14.2.5 促进行动：落实责任，预防风险

/ 320

14.2.6 挖掘原因：寻根究底，探求根因

/ 321

14.2.7 发现规律：反思经验，洞悉规律

/ 321

14.2.8 浮现假设：悬挂假设，质疑反思

/ 322

14.3 十八类激发创意提问 / 322

14.3.1 类比暗喻：用“比喻”打开脑洞 / 322

14.3.2 他山之石：用“跨界”突破定式 / 323

14.3.3 自由联想：用“臆想”发散思维 / 323

14.3.4 套用原则：用“原则”指引思考 / 324

14.3.5 理论指引：用“理论”启发创意 / 324

14.3.6 历史传记：用“扮演”突破身份 / 325

14.3.7 突破限制：假如“限制因素”消失，将如何 / 325

14.3.8 科学幻想：假如“科学幻想”成真，会如何 / 326

14.3.9 理想目标：假如“理想目标”达成，会如何 / 327

14.3.10 极端假设：假如“为所欲为”允许，将如何 / 327

14.3.11 最坏假设：假如“最坏情况”发生，会如何 / 328

14.3.12 强行突破：假如“常规做法”禁止，该如何 / 329

14.3.13 跨越界限：假如“现有边界”消失，将如何 / 329

14.3.14 整合突破：整合最佳实践，寻找创新方案 / 330

14.3.15 CBA质疑：质疑现有方案，寻找更佳创意 / 330

14.3.16 概念三角：解构现有方案，寻找替代方案 / 331

14.3.17 突破常规：打破行业常规，寻找蓝海策略 / 332

14.3.18 利益回归：回归根本利益，寻找全新方案 / 333

14.4 有效性反馈 / 334

14.4.1 有效反馈八原则：促动反思，提升效能 / 334

14.4.2 个人反馈八步骤：反馈盲点，转变行为 / 336

14.4.3 团队反馈八步骤：反思心智，转变范式 / 337

14.5 发展性反思 / 339

14.5.1 反思解决问题过程，沉淀方法技能 / 339

14.5.2 反思集体行为模式，发展团队效能 / 340

14.6 本章总结：促动——以促进团队成长为落点 / 341

14.7 学习反思：智慧火花，精彩再现 / 342

参考文献 / 343