正版 权力与领导 9787510067044 世界图书出版公司
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作者(美)詹姆斯·克劳森|译者:马昕
出版社世界图书出版公司
ISBN9787510067044
出版时间2015-03
装帧其他
开本16开
定价52元
货号DX9787510067044
上书时间2024-12-25
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商品详情
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导语摘要
詹姆斯·克劳森的《权力与领导(如何影响他人怎样激发正能量)》这本书对于寻求建立长效领导力，塑造企业文化和价值观的企业家、管理人员来说是极具启发和实操意义的。
领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力，也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄，还有属于企业家精神的热情和感染力，包括选择什么样的企业战略，建立什么样的企业文化，如何陈述企业愿景。这些都是企业长效发展必备的顶层设计，而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。
达顿商学院作为哈佛商学院外唯一的案例教学商学院，也为本书塑造了用案例辅助理论阐述的风格，内容跨越心理学和管理学，有助于管理人员理解管理中的困境，改善领导能力，提高工作绩效。本书为美国百所大学商科教材，也被列为美、英、德、日、荷等多国高管培训材料，是一本不可多得的正能量管理手册。
作者简介
詹姆斯·克劳森(JamesG．Clawson)，博士，美国弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理学教授。此前曾执教于哈佛商学院、日本国际大学、美国东北大学等。他先后获得斯坦福大学文学士，杨百翰大学工商管理硕士和哈佛大学商业管理博士学位。克劳森教授的主要研究方向包括领导学、组织变革、组织领导、职业管理等。他多年来一直为通用电气、可口可乐、BAE系统公司、USAA国际基金、美国全国州议会会议等企业和组织担任咨询顾问。他出版过《创建学习型文化》、《自我评估和发展》等著作十余部，他的研究成果在多家知名的学术期刊上发表。
马昕，武汉大学英语专业硕士，曾供职于中华书局，现为自由译者及编辑。
目录
前言
第1章 领导观
1.1 领导观的要素
1.2 结论
第2章 组织中的钻石领导模型
2.1 领导战略变革
2.2 领导的关键元素
2.3 一颗未经雕琢的钻石
2.4 3元素之间的关系很重要
2.5 领导的层面
2.6 结论
第3章 领导的层次
3.1 身体、头脑和心灵
3.2 关联三个层次与其他学术观点
3.3 组织层面的意义
3.4 结论
第4章 不断变化的领导背景
4.1 全球商业议题
4.2 人类经济活动的开端
4.3 当前的范式转变
4.4 现代信息制的背景
4.5 结论
第5章 战略框架
5.1 定义
5.2 战略思维的框架
5.3 匹配模型
5.4 意图模型
5.5 革命性战略
5.6 体验经济
5.7 创新者困境
5.8 优秀到卓越模型
5.9 战略地图
5.10 培养你的战略思维
5.11 战略思维的基本要素
5.12 结论
第6章 领导的道德维度
6.1 领导道德的六个维度
6.2 道德与领导
6.3 第三层次领导的道德基础
6.4 员工增值的正态分布
6.5 第三层次领导道德基础的普遍性
6.6 结论
第7章 创新与第三层次领导
7.1 提高创造性思维的技巧
7.2 像爱迪生一样创新
7.3 结论
第8章 个人、工作群体和组织的宪章
8.1 宪章
8.2 使命
8.3 愿景
第9章 自我领导
9.1 人生中的头号问题
9.2 每个组织都被完美地设计来产生它正在产生的结果
9.3 要做些什么?
9.4 结论
第10章 领导者指南：行为方式背后的原因
10.1 两种遗传
10.2 大脑
10.3 模因遗传
10.4 反思
10.5 人类的幼年时期
10.6 巩固这些倾
10.7 激励
10.8 选择的自由
第11章 理性情绪行为模型
11.1 事件
11.2 感知和观察
11.3 VABE
11.4 迅速得出结论——要小心
11.5 内部结论
11.6 情绪和感受
11.7 看得见的行为
11.8 一个实例
11.9 含意链
11.10 REB模型和领导变革
11.11 自我概念
11.12 防卫机制
11.13 对领导者的意义
11.14 结论
第12章 领导与智力
12.1 多元智力：加德纳的研究
12.2 智商
12.3 情商
12.4 识别自己的情绪
12.5 管理自己的情绪
12.6 关注或集中注意力
12.7 社交商
12.8 变革商
12.9 结论
第13章 共鸣、领导和人生目标
13.1 梦想
13.2 内在梦想
13.3 沉浸和共鸣
13.4 准备
13.5 能量循环
13.6 挫折、障碍和间隔的成功
13.7 重温梦想
13.8 结论
第14章 全球商业领导者
14.1 文化是VABE的集合
14.2 卓有成效全球领导者的特征
14.3 结论
第15章 权力与领导：领导他人
15.1 影响力的来源和领导的层次
15.2 认可
15.3 互惠货币
15.4 信任和尊重的作用
15.5 施加影响的一般方法
15.6 第三层次影响
15.7 结论
第16章 第一层次领导的历史优势和现代吸引力
16.1 第一层次领导假设不同个体具有一致性
16.2 第一层次领导技巧
16.3 第一层次领导让人失去能量
16.4 结论
第17章 第二层次领导的挑战
17.1 人类的大脑
17.2 公式和演绎推理
17.3 决策
17.4 第二层次领导的手段和技巧
17.5 第二层次领导的问题
17.6 结论
第18章 第三层次领导的焦点和影响
18.1 第三层次领导的技巧
18.2 第三层次领导与投入的潜在阴暗面
18.3 组织层面的意义
18.4 在个人和组织层面应用第三层次领导
18.5 结论
第19章 卓有成效领导的六个步骤
19.1 明确你的核心
19.2 明确什么事情是可能的
19.3 明确他人能做的贡献
19.4 支持他人从而让他们能够做出贡献
19.5 坚持不懈
19.6 衡量和庆祝进展
19.7 结论
第20章 领导语言
20.1 清晰性
20.2 激励人心且令人难忘
20.3 始终如一的真实性
20.4 尊重性
20.5 结论
第21章 领导团队
21.1 团队是怎样形成的?
21.2 团队生命周期
21.3 团队角色
21.4 激励人心的愿景
21.5 激发强烈的使命感
21.6 找到适当的成员
21.7 分布式领导
21.8 非凡的协调
21.9 创造性支持
21.10 尊重的道德基础
21.11 适当成员担任适当角色
21.12 参与
21.13 适当的衡量标准
21.14 潜在的团队怎样误入歧途
21.15 虚拟团队
21.16 结论
第22章 领导组织设计
22.1 组织设计的一般模式及其对结果的影响
22.2 组织凝聚
22.3 结论
第23章 人力资源管理系统
23.1 甄选和招聘
23.2 工作作设计和绩效
23.3 评估
23.4 奖励
23.5 学习系统
23.6 结论
第24章 领导变革
24.1 一般变革模型
24.2 外部帮助在变革管理中的作用
24.3 领导变革过程
24.4 变革模型：经典与流行
24.5 变革过程中的角色
24.6 对变革的响应
24.7 变革的层次
24.8 结论
第25章 结论
附录 领导理论
特质方法
行为方法
权力和影响力方法
情境方法
魅力方法
转变方法
注释
出版后记
内容摘要
詹姆斯·克劳森的《权力与领导(如何影响他人怎样激发正能量)》这本书将领导定义为管理能量，从行为、思维和价值观三个层次来分析领导。强调信息时代要注重影响人的思维和心灵，并着重于如何透过多变的人类行为将第三层领导应用于管理中。
除了用于本科生及MBA课程，本书还在美国、巴西、加拿大、哥斯达黎加、泰国、日本、德国、希腊、荷兰、英国、土耳其、埃及和南非等地用于针对在职管理者的高管培训课程。
精彩内容
第1章领导观
一个伟大领导者的任务是让他的追随者步入不曾涉足之领域……领导者必须借助美好愿景的魔力。没有这么做的领导者，即使当时备受拥戴，也终将被判定为失败者。——亨利·基辛格
领导就是管理能量（energy），首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。这并不是通常的学术定义。在进入某个组织时，你很快就能识别出那里的能量水平——因此，也很快就能知道那里的领导质量。如果能量水平低，该组织很可能领导薄弱。
如果能量水平高，该组织很可能领导卓越。本书是关于如何管理人们的能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。大多数有关领导的讨论认为领导的目标是激励他人。在这里，我们将首先探讨自我领导，然后再谈论激励他人。尽管我们将探讨和剖析领导的多个方面，然而最终，本书是想引导你从三个层次思考如何发展个人的领导风格。在此背景下，我要请你记住并思考这个有关本书主题的非同寻常的定义：领导就是管理能量，首先是管理你自己的能量，然后是管理周围人的能量。
我们先来看一个非常简单的观察结果：担任领导
者取决于一个人的观点而不是他的头衔或地位。掌握权力的人不一定是领导者。我们的社会倾向于认为居于领导位置的人就是领导者。如果遇见某个组织的“总裁”，我们往往不由得认为这个人是该组织的领导
者，而事实也许并非如此。我们遇见过许许多多拥有领导头衔的人，这些人其实并不是战略思考者，他们没有多少影响力，也不清楚他们的愿景或者如何实现愿景！历史上一些最有力的领导者，例如特蕾莎嬷嬷、耶稣和甘地，从来没有担任过任何职务，却拥有亿万追随者。同时，有些身居高位的人却被视为软弱无能的领导者，没有什么影响力。我们可以把执掌权力职务的人称为“当权者”。而他们是否是领导者则取决于他们的观点。
观点（pointofview）在很大程度上决定一个人看待一切事物的态度，其中包括看待领导的态度。
从根本上讲，观点是我们看待身边世界的习惯性方式。每个个体都会随着时间的推移建立自己的习惯性观
点，可能是追随者观点，可能是管理者观点，可能是官僚观点，甚至可能是反对者观点或者故意唱反调者观点。当我们观察和聆听旁人的时候，不论他们是否有意为之，他们秉持的观点往往显而易见；人们会在自己的言论中凸显自己的观点。例如，持有追随者观
点的人往往会问“你想让我做什么”、“你会怎么评价我”、“我有哪些资源来完成这项工作”、“你是否能给我与我的职责相匹配的更多权力”、“你是否能清除我面临的障碍”等问题。持有官僚观点的人往
往会说“这不是我的工作”或者“我们的程序要求你填写这份表格”等。表1-1列出了一些与各种观点相关的常用语。每种常用语都符合并且反映了说话者对周围世界的基本思想框架和观点。也许你的亲身经历已经让你对这些语言暗示十分熟悉了。
1.1 领导观的要素领导观（leadershippointofview，LPV）不同于表1-1中列出的观点和语言暗示。领导观包含三个要素：1.明白需要做什么。
2.了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。
3.有勇气采取行动，让情况得到改善。
这种观点在你看来是否有道理？请思考片刻。领导者做些什么呢？在碰到某种情况的时候，他们“不知怎么”就明白需要做什么，而且确保自己不仅对“中意”的方面了如指掌，还充分了解整体局势，然后，他们鼓起勇气采取行动，让情况得到改善。这个过程看起来可能很简单。然而，真正采纳并实行领导观
未必容易，这十分耗费精力，但效力非常显著。这需
要开放的战略思维、谨慎的分析和领悟、仔细的计划以及很大的勇气。要接受领导观，需要你愿意集中自己的注意力、努力以及你的时间和精力（见表1-2）。
明白需要做什么大多数人靠别人告诉他们需要做什么。这样做的问题是最终必须有某个人来做决定。第一个人直白或含蓄地问第二个人：“我们应该做什么？”第二个人接着问第三个人，第三个人又问第四个人，最终，决定接下来做什么的人，不论好坏，就是“领导者”。
一个人如何决定接下来做什么？哪些事情应该优先考虑？这些问题不是那么容易回答的，然而事实是某个人在某时某地必须说：“好吧，让我们向左而不是向右。”也许组织里级别更高的人拥有更优质的信息、更多的经验和更优秀的判断力，他们更有准备来做出这些决定。你或许会说：“他们是在承担领导工作或头衔后培养自己的领导能力的。”确实，人们常常逐渐适应自己的工作，然而有些时候事情并非如此。这种现实正是人们频频提及的彼得原理（PeterPrinciple）的起源。彼得原理指的是有人会被晋升到其无法胜任的级别上。换言之，人们因为工作出色得到晋升，到了无法出色地完成工作的时候，他们就会停止晋升，于是组织里往往充满无法胜任自己工作的人。当组织里有一个高级职位空缺的时候，谁会被选中填补这个职位呢？一般而言，下级中被认为表现最好的那个人会得到晋升。
因此，我们也许会问：一个人什么时候开始采用领导观，也就是说，一个人什么时候开始仔细考虑，决定需要做什么，然后鼓起勇气将其完成？如果一直等到晋升至“领导职位”才开始考虑建立自己的领导
观，很可能就太晚了。你耗费了太多时间等待别人告诉你怎么做，你已经无法为自己以及他人做出判断了，你已经无法跨越这种职业上和心理上的意外反差了。追随的习惯对很多人来说是根深蒂固的，因此他们可能永远也不会成为轻松或优秀的领导者。有些持追随者观点或官僚观点的人反对这种观点。他们将领导
特征来源于头衔或职位而非自己，以此为自己辩解。
例如，他们辩称：“哎呀，上司掌握的信息比我多，所以我不可能知道需要做什么。”这个说法也许是对的，但是在如今的世界里，这种情况越来越不可能出现了。如今，我们可以通过互联网、内部网络和其他形式的大众媒体获取海量的信息。置身于所有这些信息之中，你的挑战在于开发自己的预见力、理解力、
智慧以及判断力，筛选出与你和组织相关的信息，即对你和组织的未来意义深远的信息，然后向周围的人阐明并揭示其意义。
你的上司手里没有魔杖。上司们和你一样，要审视环境，对海量信息进行筛选，判断哪些重要、哪些不重要。如果你认为自己愿意担负更多责任，但是不喜欢或没有动力做这些心理准备，那么我就要请你重新考虑一下自己的抱负了。根据其本质，而且在我看来，根据其定义，领导者需要看到其他人通常看不到的东西。这种预见能力并不是一夜之间突如其来的。
它是大量阅读、审视、对话和思考的结果。请审视自己的工作，如果没看出要怎样做才能让其产生生产力和价值，那么请再次审视，一次又一次地不断审视下去。
认识到需要做什么的另一个方面是看到在自己身上需要做哪些改变。大多数潜在领导者想寻找改变世界的途径。然而很少有人有足够的智慧，能够意识到除非改变他们对待世界的方式，否则他们不可能改变太多东西。这至少意味着改变你与外部世界互动的方式。在更深的层次上，它可能意味着改变你关于自己是谁以及这个世界如何运转等一些核心设想。事实上，我们可以说，如果想改变身边的某些东西，你必须首先从改变自己开始，稍后我们还会说到这一点。能够看出自身需要做什么改变，是成为卓有成效的领导
者的关键。
……P2-6
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