了不起的关键【正版新书】

引言
很高兴认识你。
在这本书中，我们将要深入地聊一聊人际关系与沟通，所以不如先从了解彼此开始吧。
我先来。我叫利亚纳，是一位咨询师，帮助团队提高效率。我研究团队，特别是如何提高团队效率，已经 25 年了，它早已成为我的职业热情，而我对于团队如何协作（以及如何失败）的兴趣可以回溯到小学。
我的六年级的老师费伊女士布置了一份作业，让我们创建自己的加勒比海国家。这是一个工程很大的作业，涵盖了地理、社会科学、语言和数学，甚至还涉及了艺术——学生们需要自己创作国歌和国旗。这正好是我擅长的，直到现在我还是非常喜欢多任务处理。
但*的问题是，这是一项小组作业，和我一组的还有其他两位同学。我马上意识到，我没有办法百分之百地遵从自己的心意了。在筹备活动刚开始时，队友就明确地说他们希望潦草应付，但我的计划是用纸张模型建一个 3D 地图，这个想法对他们来说太有挑战了。12 岁的我，早早地体会到团队合作的困难。
我有两个选择：要么自己承担大部分工作，确保*终的结果符合我的标准；要么就是每人都草草地做一点工作，拿一样的低分。前者可以让我拿到心仪的分数，但也意味着巨大的工作量。即使在当时的年纪，我也是有情绪的——所有的作业都由我来做，其他组员和我拿一样的成绩，这怎么会公平呢？后者从工作量上来说，的确是公平的，但被迫接受低分并不是我想要的！*后，我决心拼尽全力也要拿到高分。
当和别人聊到这个故事时，很多人也分享了自己类似的经历。不管情况是出现在小学、童子军时期，还是外宿营地、*堂 MBA 课堂或者是某一天的工作中，每个人都经历过糟透了的团队合作。*次和差劲的团队合作时，大部分人和我一样面临着两难选择：要么自己扛住，拿到理想成绩；要么忍受平分工作带来的糟糕结果。
1993 年，我把自己对团队工作的兴趣正式转变为职业规划，想看看在上述情境时能不能找到第三个选项。我拿到了组织心理学（也就是职场行为研究学）的博士学位。我的论文研究关注团队动力如何影响创新力，之后的研究重点主要在于如何实现高效率的团队合作。其实从小学六年级开始，我就确信已经找到了第三个选项：冲突。通过冲突让团队发展得更好——更好的想法、更好的决定、更好的执行和更好的结果。问题在于，虽然冲突可以改善团队合作的核心，但是在过去 25 年的研究及为团队提供咨询的过程中，我一次又一次地发现：人们抗拒冲突。
这就是我的故事。我希望能够通过自己的工作，帮助人们克服厌恶冲突的心理，巧妙利用良性冲突。以上就是我的自我介绍。现在到你了。
我来猜猜看。你是工作中的佼佼者，能力很强。因为强大、高效的执行力，你已经得到多次晋升。你独立自主，不畏惧高强度的工作。但*近，你却发现工作越来越难做。很多任务需要你和其他工作能力欠缺的同事一起完成，又或许其他人的工作优先级排序和你的排序不一致。特别是在和跨部门的团队一起合作时，所有成员都有不同的任务，团队合作难以高效推进。
你常常思考合作中出现的问题，但又找不到和平解决问题的方法。毕竟谁都不想因为工作闹得不愉快！在完全避免办公室冲突的情况下完成任务已经很有难度了，更不用说你还试着提出反对意见。但闭口不谈也无法解决问题，所以你决定去冒一下险。你相信肯定有办法能够让大家统一工作的优先级，把精力往一处使，也一定有一个正确的方向——简单的任务清单就能带来*化的改变。你相信肯定有办法平衡好太过积极和太过消极的成员的意见，甚至是那些被动攻击型（passive-agressive）的同事——他们会不断腐蚀成员间的信任。你相信肯定有办法减少低效的团队工作，让一切走上正轨。
确实有办法。以上所有问题的答案就是开启良性冲突，而这本书将教你如何去做。
在*部分，我们将关注商业案例中的冲突。从各种逃避冲突的办法、阻碍业务发展的决定、导致团队低效的因素，以及让人备感压力的事情开始。首先，将会讨论“冲突债”这个概念， 也就是当人们选择回避本应解决的冲突后所欠下的“债务”。其次，分析人们逃避冲突的心理。*后为大家介绍面对冲突的全新思路——将冲突看作有利于维护底线、改善人际关系和压力状况的工具。
在第二部分，我们将关注高效的冲突机制。首先，你将了解如何主动建立沟通，如何培养和同事间的信任。其次，你将学习到将对手转化为队友的沟通技巧。*后，你将会了解如何减少低效或者无益的冲突，并寻求解决方法。你会发现大部分的冲突都是可以避免的，而对于那些无法避免的冲突，我们也能将其变得更有成效，将负面影响减到*小。
在第三部分，我们将探讨如何使冲突系统化，让其成为日常工作中的一部分。首先，通过明确预期、统一意见及降低误解的方式，来避免大部分的冲突。其次，将探讨如何使团队中常见的冲突正常化，保证讨论的重点聚焦在业务问题而非人身攻击。*后，我们将介绍一系列帮助团队确立良性冲突习惯的技巧。
在附加章节中，我们将用新学到的高效冲突技巧，来处理*重要的关系：家庭关系。这一部分将谈到高效冲突在一段健康关系中的角色，以及我们有责任为家庭中的后代树立榜样。我们还会涉及家庭之外的关系，例如，如何将高效冲突运用在志愿者团队和社区当中。
在这本书里，我将与你分享客户案例（已修改敏感信息）以及他们是如何使用高效冲突的方法实现盈利，且更具有创新力， 团队间信任度更高、更有趣，个人生活更健康、压力更小。当然，我也会讲述自己的故事，告诉你我是如何学会并运用高效冲突技巧的。
很高兴你也加入了我们。

第1章 冲突债
这是一个阳光明媚的周六早晨，时间刚过早上 8 点钟，一队医生正坐在一家豪华私人俱乐部会议室的桃花心木桌旁。俱乐部里的其他人都在打网球或者享受班尼迪克蛋。我们却挤在这间会议室，讨论着医生们鲜有起色的医疗业务。我受聘帮他们解决问题，让工作重回正轨。
医生们讲话不多，甚至几乎没有任何眼神交流。大家都是被迫牺牲了一个休息日，不得不出席的。显然，每个人本可以有其他的安排。为什么讨论几个工作相关的问题这么难呢？又不是脑部手术！实际上对于其中几个参会者来说，做一个脑部手术要比带领一个 50 人的团队容易多了。
整个会议的走向并没有好转，反而更糟糕了。在上午的茶歇之前，我们谈到了整个团队在过去几个月当中都避之不及的问题。我的脑海中响起了《我们去捕熊》这首儿歌，就是那句歌词：“你跨不过去，你迈不过去，你必须解决它！” 所以我插手了，但显然还有人没做好准备。其中一位医生非常生气，她合上笔记本，说出了自己的想法，之后夺门而出。活动的组织方之一，一位合伙人出门去追，但这位医生拒绝回到会议室中。
茶歇之后，两位女性合伙人在卫生间中拦住我，拜托我将另外一个尚未提及的敏感话题提上桌面：不公平的轮班分配。她们在卫生间的隔板后面向我讲述了过去 10 年中所有不合理的排班安排。而等在女卫生间外面的男合伙人们，不得不借助于长短信的方式，来向我讲述其他这样那样的棘手问题。
在几个小时的交流后，我发现了问题所在。午饭后，我分享了自己的诊断结果：“你们需要更多冲突。”
什么？所有人面面相觑，表情疑惑。更多的冲突？他们怎么也想不到我会这么说。不过从积极的一面来看，至少我让他们之间有了眼神交流。在*微不足道的决定上团队成员都已经很难抉择了，还要有更多的冲突吗？每次开会都像是一杯混杂了焦虑、愤怒、愧疚和沮丧的鸡尾酒。他们怎么可能还需要更多的冲突？
他们意识不到，之所以会一直被消极情绪困扰，正是因为他们不愿意去面对消极情绪。一直回避会让自己感到愤怒、愧疚和沮丧的话题，就永远无法解脱。正如温斯顿·丘吉尔的名言： “如果你正在地狱之中，就继续往前走吧。”尚未解决的问题已经存在不止几周或几个月，而是几年的时间了。他们一直在敏感问题的周围试探，却从未想过真正解决它。

冲突的重要性
逃避冲突的不仅仅只有这些医生而已。我们一直以来的观念是，冲突是不好的。如果要建立一个健康的团队，应尽量避免冲突。传统看法认为，冲突不利于提高效率，反而会有损于团队成员间的信任和敬业度。但是，很抱歉，这样的理解恰恰和真正的团队运作方式相反：冲突不仅不会给团队带来危害，反而正是其根基所在。在确保顾客、股东和员工的利益基础上，从不同意见中找出解决方案，是上至董事会下至销售层所有人的日常基本能力。冲突存在于团队中的每个环节——战略策划、资源配置、产品设计、人才管理，等等。团队合作的任何一环都少不了冲突。
遗憾的是，冲突并未得到正视。团队需要冲突，而人们却在逃避冲突。我们避免、推迟、闪躲、逃避、抗拒冲突，唯独没有认真处理冲突，使之更好地帮助团队进步，*终导致的结果就是冲突债。

冲突债是什么
冲突债，指的是所有应该被解决的事项都被高高挂起，无人问津。它可以简单到是一个忘记随手给出的反馈，也可以复杂到是处于竞争不利的状况下的战略决策。
这些医生正身处于冲突债中。在每次应该正面解决问题时， 他们反而步步后退
在听我提到“冲突债”这一概念时，有位医生点了点头，讽刺地笑笑说：“我把它归类在‘太难了’文件夹。”在我看来，他迈出了这一步！这位医生将大家一直刻意回避的问题归类进“太难了”文件夹，现在这里早已堆积如山，每一条通往成功的大道上，都有一个团队不愿共同讨论的议题作为拦路虎，挡在中间。
想要了解冲突债的来源，我们就要先从金钱债务开始。当我们使用信用卡去购买自己本无力支付的商品时，就会深陷在金钱债务中。你想要，或者说迫切需要某件东西，但又因价格昂贵而暂时无力支付时，就会使用信用卡。你会安慰自己说，等有钱了一定*时间还上。但结果很有可能就像 65% 的美国信用卡持有者一样，1 月复一月地负债，*终难以还上信用卡。
同理，冲突债也是这样积累起来的。面对棘手问题时选择拖延，还跟自己承诺说等不忙了或头脑清醒了（换句话说等猪会上树、铁树开花了）再回来解决。你给自己留足了时间和退路。但随着时间流逝，你没有采取任何实质性的解决措施，问题却越来越棘手，矛盾也越来越深。突然之间，自己已经深陷在冲突债务中，慌张、焦虑，试图躲避问题，甚至刻意避开同事以免这个问题被提起。（你是否曾在办公室里绕道走，以免撞见不开心的同事？）虽然回避冲突能带来暂时的开心，但*终还是会因为工作无进展而感到失落，更不用提面对因自己导致的工作僵局时所产生的愧疚了。冲突债让人失落。
除了回避问题本身会引发冲突债务之外，回避反对意见也会。虽然有人提出了异议，但人们却在讨论中排除了异见者，留在身边的都是与自己持相同观点的人。你只看到了讨论是如此顺利且富有成效，骗自己说这些方案在异见者那里也能顺利实施。但是，你可以假装反对意见不存在，而不能让其真正消失。当反对者一票否决了方案，或者等其彻底失败时，你会发现，其实反对的声音一直都在。
导致冲突债务的第三种可能是逃避分歧。即使在讨论棘手话题时，如果一直回避冲突中*激烈的核心部分，也无法解决问题。当你在讨论中有意或者无意地提出不能让反对意见影响了正常讨论，这时冲突债就开始累积了。我曾见过很多类似案例。很多时候，正当讨论方向小心地向核心问题靠近时，有人就会建议“私下商定”，避免冲突。所有人都面带微笑，就好像他们真的会私下讨论，让一切重回正轨似的。分歧回避会引发冲突债务。
以上几种回避冲突的情况，我都经历过。我曾是一位资深的冲突回避型人士，不断地用这样那样的谎言说服自己回避冲突是正确的。我推迟了重要的讨论，安慰自己说搁置一段时间后再讨论肯定会没那么难；我把异见者排斥在外，认为这不过是在为自己的计划争取时间；我终止了不愉快的讨论，但仍然把这一任务打钩，假装自己的想法已经通过了讨论。你是否也曾刻意回避公司要求你去处理的冲突呢？如果答案是肯定的，那么你其实是在给公司、团队和你自己惹麻烦。

工作中的冲突债
冲突债可阻碍公司的发展，且形式多种多样。具体的表现方式有哪些？以下是一些常见案例。
失败的优先级排序。在我看来，对团队伤害*的冲突债是未能进行优先级排序，这也是所有的冲突债务中*为常见的一种形式。2 ①公司现在推进的项目很可能已经超过了时间或资源的允许，但却没人指出来，哪一项应该推进，哪一项应该推延，哪一项应该彻底叫停。当然不会有人站出来！做出这样的决定，就意味着领导者会把某个项目、部门或个人放到其他人的对立面，冲突很可能因此而起。所以他们不愿意花时间研究出工作重点，而是一级级地把这项工作推向下属，优先级仍然需要规划，只是这项工作被下放了，*后还是要有人来决定优先做哪件事——很可能就是你。
某家大型连锁零售公司的高层团队就在这件事上得到了惨痛教训。领导者们都非常努力，远大的雄心让他们低估了优先级排序的重要性。团队一直都在蒙蔽自己，盲目地认为他们能够（也必须！）同时完成所有任务。*终，地产、财务和企业社会责任部门的主管同时下发任务，要求收银员在柜台完成——本应由管理层决定出优先级规划，但事实上他们却不愿意就哪个项目展开更有价值的讨论，于是让三者同时进行。
优先级之间的矛盾没有因为高管的忽视而消失，只是转移给了下级。运营部主任本有机会解决，但她无权单方面取消其他部门的项目，也没兴趣参与一场铁定充满了冲突的讨论。所以，这场本应发生在公司高层之间的冲突，不断地被转移到下级，直到*终落在了收银员的头上。
当顾客来到收银台时，这一问题终于无法再拖延了。收银员必须决定出优先级排序。设身处地地想象一下她的困境吧！地产团队要求你询问顾客的邮编号码，方便自己规划新店选址；财务部门推出了一款商店信用卡，希望你来推广；公司社会责任团队则希望你邀请顾客为儿童慈善基金捐款。
摆在你面前的，是四位等待结账的顾客。他们推着满满的购物车，表现出了不耐烦：买东西的人焦躁地晃来晃去、小孩子发起了牢骚、家长们不停地看表。而在你脑海中浮现的，则是门店后排的业绩板，上面显示着你在轮班期间咨询了多少邮政编码、收到了多少信用卡申请、拿到了多少捐款。你知道如果努力完成这些指标，顾客的购物体验打分就会降低，而门店经理看到这一指标又会大发雷霆！于是你根据可能出现的结果对任务进行优先级排序：先努力安抚顾客，再看看哪一项任务*好完成。慈善捐款比邮政编码更重要吗？是向顾客提出一个问题比较好，还是两个？或者三个？为了收集这些信息而冒着惹怒顾客的风险，值不值？但这些决定本不应该由一个收银员去做。
管理层欠下的冲突债务却要由基层员工来承担，导致*后由一个不了解全局的人盲目制定*终决议。领导没有实现优先级排序，就会将冲突债级级向下传递。在上面的案例中，管理层的债务*终是由收银员和顾客偿还的。
除了员工和顾客在为冲突回避的管理者们埋单之外，研究还表明，股东也是冲突债的埋单者之一。在一项由高端猎头公司ghSmart 组织的长期研究 3 中显示，CEO 能否在长期内保持成功的首要预测指标就是：在尚未明朗的情况下，他是否有更快、更早、更坚定地做出决定的意愿。在这项研究中，被形容为“有决策力”的人是其他人领导经济效益好的公司的可能性的 12 倍。还有一个有趣的事实：因为没有做出任何决定而被公司开除的CEO 的数量，是那些因做出错误决定而被开除的 CEO 数量的 2 倍。得知这些缺乏决策力、背负着冲突债的主管因为没有对优先级进行排序而付出了代价，我还是很欣慰的。

你是否惧怕打破同事之间的友好关系？你是否绝不主动挑起争执，并以此为荣？你是否担心指出问题会伤害其他人的感受？很遗憾，以上想法都是自欺欺人。
推迟决定或回避冲突，虽有助于你树立“好人”形象，却让团队在无形中积累“冲突债”，*终使团队和个人都付出惨痛代价——团队生产力下降、创新能力减弱，丧失竞争力；个人承担着巨大的工作量，跟他人冲突不断，日日带着压力回家。 
利亚纳·达韦博士历经25年，总结世界500强公司的实战经验，提出了颠覆性的观点：团队需要关键冲突才能实现高绩效。冲突是创新来源，也是发现和减少风险、提升效能的关键。
在本书中，作者帮助你识别和解决关键冲突，并巧妙地制造关键冲突，*终更高效地完成任务。作者还分享了数十个真实案例，通过场景化的案例分析、表格式指导工具，帮助你的团队更好地践行。
无论你是高管、部门经理还是小团队负责人、需跨部门合作的员工，本书都将是你的实战进阶指南。