苏宁之道【正版新书】
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江苏无锡
认证卖家担保交易快速发货售后保障
作者林志贤 著
出版社中国财富出版社
ISBN9787504765376
出版时间2017-09
装帧平装
开本16开
定价36元
货号1201581727
上书时间2024-06-28
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商品详情
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作者简介
林志贤，长期专注于公司治理与案例研究，在中国文化与企业管理研究方面有较深造诣。已出版《新海尔模式》《众筹模式新解》《众筹融资――“双创”时代企业变革新路径》《股权众筹“互联网+”时代速融新模式》等企业传记类及经营管理类著作。
目录
第一章 互联网时代的创新者
第一节 转型：让“大象”跳舞
第二节 从“千店一面”到“千店千面”
第三节 微创新：聚沙成塔
第四节 组织架构再次进行大调整
第五节 脱胎换骨，初见成效
第六节 “互联网+信仰”：全面融人互联网
第二章 “一体两翼”互联网路线图
第一节 互联网“一体两翼”路线图释全貌
第二节 “一体两翼三云四端”促商业零售变革
第三节 O2O模式，“门店到商圈+双线同价”
第三章 进行组织再造
第一节 组织变革之路
第二节 “单渠道――全渠道”的组织变革
第三节 三级组织结构，以大规模连锁战略为导向
第四节 服务网络管理体系，一个中心、两个同心圆
第五节 组织运作“四化”管理
第六节 持续提升的“四清运动”
第七节 构建真正的中国沃尔玛
第八节 苏宁组织变革的启发
第四章 独特的人才战略观
第一节 乐业敬业，提升专业，追求事业
第二节 “1200工程”，人才培养新模式
第三节 实施“1200店长工程”
第四节 不用“职业经理人”
第五节 股权激励，人才战略布局
第六节 O2O人才创新战略提速
第五章 落地商业模式，为顾客创造更大价值
第一节 “服务是苏宁的唯一产品”
第二节 开创家电零售连锁模式
第三节 建立全产业链协同竞争模式
第四节 颠覆性大变革，引领零售业自营模式
第五节 服务好供应商，服务好消费者
第六章 面对行业并购，淡定从容
第一节 旗舰店是增长领头羊
第二节 前台“傻瓜化”
第三节 “5315”实现物流“同步化”
第四节 B2B供应链与厂商“直联”
第五节 ERP系统在家电连锁中的应用
第七章 苏宁新文化，打造新苏宁
第一节 打造中国最优秀的连锁网络服务品牌
第二节 制度重于权力，同事重于亲朋
第三节 合作共赢+至真至诚
第四节 思想观念转型是关键
第五节 刷新转型以来的最高、最快增速
内容摘要
面对市场环境不断变化，苏宁开始向互联网零售业务转型，进行组织管理变革。但是，一个体量庞大的连锁零售企业转型，牵一发而动全身，既要保持原有的竞争优势，又要形成新的核心竞争力，苏宁如何进行组织变革？林志贤著的《苏宁之道（打造卖场互联网路线图）》从苏宁的文化、战略布局、组织架构等多方面多维度地阐释苏宁的深度变革，为中国无数的零售卖场转型提供了成功的转型案例。
精彩内容
"导言解码苏宁“互联网路线图”
传统零售业赢利的核心是渠道，得渠道者得天下。而在互联网时代，第一要素是入口，得入口者得天下。面对市场环境不断变化，苏宁开始向互联网零售业务转型，进行组织管理变革。但是，一个体量庞大的连锁零售企业转型，牵一发而动全身，既要保持原有的竞争优势，又要形成新的核心竞争力，苏宁如何进行组织变革？
互联网经济的特征是开放和共享，苏宁全面向互联网化转型，就是要以开放平台的方式，把企业资源最大限度地市场化和社会化。首先，在店面布局进一步优化的基础上，苏宁将全面建设互联网化的门店，构建O2O（线上到线下）竞争中的最大优势，并在北、上、广、深等一线城市推出10版本互联网门店，在全国进行加速复制和推广。其次，苏宁借助遍布全国的门店网络，引导消费者在O2O时代的购物习惯逐步形成，实现移动互联网的弯道超车。同时加快家庭互联网入口的布局，为更多的家庭提供全面的智能解决方案。
苏宁明白，只有开放才能凝聚人气、集聚智慧，也只有开放才能共享资源、团结伙伴，真正打造出充满活力的大平台。从战略层面而言，苏宁充分认识到开放对互联网转型的价值和意义，从而集聚品牌商、零售商和服务商的资源与智慧，打造一个共赢的平台，为消费者提供最丰富的产品和最优的体验。
同时，在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为一家全国领先的零售企业，苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国1600多家门店资源、通达2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验等，这一切都将在开放平台发布之时全面对外开放，真正变成全社会共享的资源，引领整个行业的创新与变革。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，将大数据向合作伙伴开放等。
苏宁发布的开放平台战略，开创了划时代的平台新模式：第一，苏宁首创O2O式双线开放，充分激活互联网化门店的优势；第二，苏宁将重点升级消费体验，推出迥异于行业现状的全新售后服务政策；第三，苏宁要打造一个以合作伙伴共赢为先导、高标准严要求、重秩序讲规则的平台，推出一系列保护合作伙伴利益、繁荣行业生态的优惠政策。
通过布局入口，资源开放，集聚海量用户，这只是第一步，但最终要实现客户转化和忠诚度提升，还必须靠专业化的品类经营和用户体验提升。首先在品类经营上，苏宁继续确保家电3C(计算机、通信和消费电子产品三类电子产品的简称)领域领跑，并重点发掘红孩子的潜力，扩大母婴美妆市场的影响力，加速其从线上走向线下，形成O2O模式。此外，苏宁还积极进军生活日用品领域、本地化生活服务和数字应用等，进一步深化消费者对苏宁的全品类认知。在优化服务体验上，苏宁把原来的用户体验部正式提升为用户体验中心，在持续优化苏宁易购购物页面和流程的同时，在物流和售后保障方面加大力度，通过细分客户群体的需求，推出多项个性化物流方案，更为快捷高效地为消费者服务。
所有的转型，最后都要固化成团队的文化。只有文化上的转型，才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定式。从手段到模式，再到品类，苏宁扎扎实实地推出了一系列互联网转型举措。
苏宁认为，在不同的阶段需要选择不同的文化，传统连锁比拼的是标准统一和快速复制，更注重人的服从和执行；互联网企业比拼的是创新、创意和开放协同，更注重人的自主和平等。企业文化既不能一成不变、故步自封，也不能全盘否定、推倒重来。为此，苏宁一方面曾于2014年第二季度成立了企业文化创新项目组，加强内部学习培训；另一方面积极营造开放的企业氛围，引进了大量外部人才，内外融合，催生成新的苏宁文化。
文化不是空洞的，最重要的是落实在工作上。苏宁推出了包括大到事业部组织变革、目标计划管理、业绩考核、股权激励，小到考勤、着装等一系列新规定。其中一条主线是强调目标绩效管理，倡导员工的自主创新和小团队作战，重视以人为本。
互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。
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