变革的力量【正版新书】
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作者(美)约翰·P.科特(John P.Kotter)
出版社中信出版社
ISBN9787521706710
出版时间2019-06
装帧精装
开本32开
定价68元
货号1201898149
上书时间2024-06-23
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商品详情
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作者简介
约翰·P.科特（John P.Kotter）
哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。他与“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。他经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等公司提供演讲和咨询服务。2008年，他被哈佛商业评论中文网评为“对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想之一”。2001年他，被《商业周刊》评为“领导大师人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻译成120多种语言在世界各地出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。
中信出版“领导变革之父”约翰·P. 科特系列珍藏版
《新规则》
《企业文化与绩效》
《变革的力量》
《领导力要素》
目录
推荐序1
推荐序2
部分领导与管理
章管理与领导的差异
管理的计划和预算过程会关注从数月到数年不等的时间跨度，强调细节，重视风险消除以及手段的合理性；而领导的定向过程通常会关注更长的时间跨度，强调全局，重视风险计算以及人的价值观。管理范畴下的组织和人事注重专业化，并且强调遵循和服从；而领导范畴下的联盟则注重整合，使一群人团结一致向正确的方向前进，并且强调责任担当。管理范畴下的控制和问题解决通常侧重于约束、控制和预见性；而领导范畴下的激励和鼓舞侧重于授权、扩张，并不时制造惊喜来振奋人心。
第二章领导力的商业运用：NCR案例
变革给各种不同群体带来了实在的利益。员工获得了更多升职机会，工作做得好并从中赢得更多自尊；客户获得了更符合实际需求的一系列产品；供应商增加了额外的业务；公司净收益剧增，令人头疼的麻烦事大大减少；甚至母公司的股东们也从子公司的盈利中获得了更好的股票价格。
第二部分领导力过程的本质
章方向
大范围地搜集关于经营活动或者行业的信息，尤其是从客户处搜集。向传统想法提出挑战，并分析得出能够回答经营活动或者行业中基本问题的方案，再根据对问题的理解得出多种方案并进行验证，甚至可以试用其中一些选项，最后选定一个好的方向（同时具备需求和可行性）。确定方向是一个不断变化的动态过程，没有真正意义上的终止。
第二章联盟
大量沟通、单一信息多次重复、关注所有相关个体和群体，这是领导力的一个重要、也是经常被忽视的方面。联盟通过至少在两方面授来帮助解决无力感的问题。，当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候，职级较低的员工就可以采取行动而不会轻易受到诸多责难；只要他们的行为和愿景一致，上级就不可能对他们横加指责。第二，因为大家目标一致，个人提议之间的冲突导致计划搁置的可能性将减少。
第三章激励
满足人们的基本需求，包括成就感、归属感、自尊心，以及让员工觉得自己获得认可，能掌握自己的命运并实现自己的理想。采用的方式有：（1）通过强调传达对象在实现愿景中过程中的核心价值，反复而明确地阐述愿景；（2）让员工参与到关于如何实现愿景或是部分愿景的决策；（3）通过指导、反馈、树立行为榜样和大量的热情来支持员工工作；（4）公开真诚地认可并奖赏员工取得的所有成功。
第三部分领导力结构
章多重角色
大获成功的日本公司通常会让一个能力非凡的人担任总裁，但公司大部分领导工作不是由个人主导的，而是依靠中层群体的群策群力。数以千计的员工发挥了一定的领导作用，但每个个体所起的作用很有限，完全不能和欧美模式下的领导力相媲美。然而，正是这些微领导力汇集成的一个整体，帮助这些公司成功渡过石油危机、日元对美元危机、保护性贸易立法等重重难关，而上述危机无疑会摧毁许多美国和欧洲的大企业。
第二章复杂商业环境的协同：宝洁公司案例
密集的非正式网络中，人们彼此信任，有很多有效的沟通渠道，谁扮演何种角色以及角色之间的冲突，生成了一个不断包容和适应的过程。通过这些渠道形成的愿景将是相互关联、彼此兼容，而非相互疏离、彼此对抗的。
第四部分领导力的形成
章遗传因素与童年经历
归纳起来，这四个特征（智商、内驱力、心理健康和正直）以及其他相似的措辞表明了重要职位领导的最低要求。其中一个特征更为突出并不意味着某个领导者具备更强的领导力，而是这四个特征都达到一定程度的要求。尽管这些主要特质看起来平凡无奇，却很少有人能够四者兼备。
第二章职业经历
人们在成年后的确会发生变化，特别是处理复杂任务和情况的能力会有很大提升。大体来说，个别具体事件即使对人有影响也不会太大，但一二十年累积的经历则会对人产生极为显著的影响，特别是对领导力的培养。
第三章企业文化
企业文化的重要性至少表现在以下三个不同方面。，它会影响高管们是否寻找并培养有领导潜力的人才；第二，它决定了公司是否鼓励具备条件的员工发挥领导力；第三，它甚至有助于确定一家公司是否具备非正式网络，以协调多重领导措施，产生凝聚力。
内容摘要
如何打造变革时代的新型？
如何管理和领导90后、00后员工？
认为领导“好”而管理“坏”的观点错在哪里？
管理者如何让组织成员具备向未来求知的能力？
对于变革中的企业来说，领导力至关重要，有更多的变革，就会要求更强有力的领导。作者通过、玫琳凯、肯德基、美国运通公司、宝洁公司等优选知名的案例，从领导与管理的差异、领导力的本质、领导力结构，以及领导力的形成等方面，充分展现领导力在定向、在企业内部或外部达成联盟、不断激励员工为共同的愿景而努力等方面不可忽视的力量。案例对于今天的企业来说仍有很好重要的借鉴和参考价值。同时，也强调了领导力形成的原因：既有遗传因素的影响，也有后天努力的原因，但更多的是工作经历和企业文化造就的。
主编推荐
★ 管理重视计划和风险消除，领导重视愿景和制造惊喜
★ 领导力的本质：确定方向，建立联盟，激励员工
★ 变革时代新型的形成：遗传因素与童年经历，职业经历，企业文化
精彩内容
本书是一项针对管理行为的研究成果，该研究始于笔者的一篇关于大都市市长管理方式的博士论文1。而相关研究分别侧重以下几个方面：塑造管理者行为方式的环境因素2，高管的职业生涯3，管理工作的组织架构4，权力以及影响5，成功总裁6 的个人经历和行为方式，企业在管理层级7 内为培养领导力所做的集体努力。
这项研究始于1986 年8 月，目的是回答我在上本书中悬而未决的问题，即领导力的本质以及领导和管理之间的关系。其中最根本的问题是：领导真的不同于管理吗？如果答案是肯定的，那么到底应该如何区分这两者？为了解决上述问题，我们分两个阶段搜集资料，并采用了一系列常规研究方法，即以采访为主，由调查问卷和档案资料来辅助支持，观察法次之。
在阶段的研究中，我们先是在1986 年夏天设计了总体调查方案，然后在当年10 月和次年6 月之间实施调查。我们的调查对象是近200 名高层管理人员。他们的背景各不相同，来自12 家不同行业的成功企业。他们中有的人填写了长达10 页的调查问卷，有的人接受了详细的采访。但无论是问卷调查还是采访，我们都向调查对象系统地提出了各种问题，如领导和管理本身，他们所知道的在领导或管理或两方面都表现卓越的人的情况，他们的管理层伙伴在应对领导和管理方面挑战时的表现，在未来5~10 年，他们的企业要赢得持续繁荣所需要的管理方法。
第二阶段的研究从1987 年6 月开始， 到1988 年10 月完成。在此期间，我们从各种环境中找出了大量事例，被实地观察者们誉为“高效商业领导宝鉴”8。在一些企业的协助下，我们对每个事例都进行了详细的研究。这些企业包括：美国运通公司（American Express）、大西洋里奇菲尔德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、数字设备公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（Kentucky Fried Chicken）、伊士曼柯达公司（Eastman Kodak）、玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）、（美国）全国现金出纳机公司（NCR）、百事可乐公司（Pepsi-Cola）、宝洁公司（Proctor & Gamble）和赛仕软件公司（SAS）。每一个案例研究都同时兼顾了事实和观点。换句话说，我们不仅注重具体发生了什么、是什么时间发生的，也注重这些事实所传达的“有效领导力” 的观点。此外，我们进行了相当广泛的资料搜集，包括1 000 多页的文件、137 次访谈以及对调查对象和其所处环境的长约40 个小时的系统性观察（详见附录）。
从1988 年下半年开始到1989 年年底，我们对从上述两个阶段的研究获得的信息进行了分析。在此期间，我的研究助理詹姆斯·利希（James Leahey）给予了我超乎寻常的帮助。这项研究的分析部分致力于回答阶段提出的两个问题：，您认为您所认识的人中谁在企业管理方面表现卓越？请尽可能详细具体地描述其“高效管理”的表现；第二，您认为您所认识的人中谁具备卓越的领导力？请尽可能详细具体地描述其“高效领导”的表现。就这些问题，我们获得了约200 份答卷，并提炼出这些冗长回答的主题。随后，我们又对其余问卷资料做了进一步的分析。我们通过第二阶段的案例来验证并精炼阶段的研究成果，最终我们完成了这份手稿。
所有这些工作使我意识到，在复杂的机构中，领导力是一个日益重要却又令人困惑的话题。这一点可以通过探究领导与管理之间的关系来进一步阐明。由于现代人对管理的理解要远胜于对领导的理解，而管理与领导本质上又迥然不同，因此通过这两者的比较将有助于厘清领导的职能、领导力的形成过程、构成以及起源。
在本书 章中，我们将比较一下领导和管理之间的关系， 并提出本书的总论点：
，领导和管理都非常重要，认为领导“好”而管理“坏”的观点明显是错误的。
第二，尽管领导和管理之间的差异可能产生冲突，但如果处理得当，两个过程可以并行不悖、相得益彰，进一步说，一些人可以同时成为卓越的领导者和管理者。
第三，在种种原因下，当今许多企业缺乏充分的领导。这种缺陷将使企业蒙受的损失越来越大，而这些缺陷往往都是可以弥补的。
在第2 章中，我们将介绍一个关于自动柜员机（ATM）的商业案例。这个案例可谓有效领导在商业运用中的经典范例，它清晰地揭示了领导的核心职能是创造顺应环境且行之有效的变革。此案例除了印证 章提出的许多观点之外，还引发了我们对一系列问题的思索，而这些思索将贯穿本书接下来的部分。
领导力的个核心要素是定向，但人们经常把它和计划或者规划弄混。在第3 章中，我将论证计划是管理的过程；定向则属于领导力范畴，是一个产生愿景和战略的过程。计划不同于定向，更不会代替定向。定向产生的愿景是可以确定的。美国运通公司和赛仕软件公司的案例，会告诉大家在实践中愿景是什么样子以及它是怎样被确定的。
领导力的第二个核心要素是联盟。这个过程是让员工理解并接受领导者提出的愿景，团结一致朝着既定方向努力奋斗。在第4 章中，我将提出联盟是一项复杂的交流挑战，与组织管理过程中的设计问题大相径庭。NCR公司、美国运通公司、赛仕软件公司以及柯达复印机产品的案例，将会展示“有效领导”是如何解决这些沟通难题的。
在努力推进复杂组织变革的过程中，总会遭遇来自政治、官僚和资源等方面的诸多障碍。要克服这些障碍往往需要大费周章， 只有精力异常充沛的人才能做到。因此，激励作为领导力的一个核心要素显得尤为重要。在第5 章中，我们将透过基本的人性找出激励人们行动的动因，并通过玫琳凯、肯德基等公司的一系列案例来阐明领导是如何发挥激励作用的。
很多人容易把领导结构（角色和关系）想得极其简单，认为领导这一角色就是定向、促成联盟并激励员工努力工作的。在第6 章中，我要向大家证明在实践中这一切更为复杂。对任何一个人来说，无论他多么才智过人，要想在一个复杂机构的绝大多数问题上发挥领导作用，都是一件十分耗时费力的难事。大西洋里奇菲尔德公司和数字设备公司的案例将向我们展示领导的一系列角色。
处于不同领导位置的人，提议往往不尽相同，如果不能统一意见的话，那么这些提议就会产生冲突。传统的管理协调机制（如等级、计划和分工）就会失效，这是因为变革需要大量非常规的协同。在第7 章中，我们将通过宝洁公司的案例来论证多层次人际关系网络是如何满足这一需求的。同时，宝洁公司的案例也有助于我们更好地理解前六章所讨论的内容。
一个人卓越的领导力很可能受早年经历的影响。作为全书最具猜想性的一章，第8 章将探究领导力的起源。这一章使用的研究资料比较少，更多源于我之前写的两本书：《总经理》（The General Managers）和《领导力要素》（The Leadership Factor）。
成年后的经历显然也会影响一个人的领导力。在第9 章中， 我们将找出这些影响领导力的主要因素，并详细地描述一个商业领袖典型的职业生涯。这一章将展示职场经历是如何抑制领导潜能发展的，以及摩根担保公司（Morgan Guaranty）和惠普公司（Hewlett-Packard）等公司是如何避免这些问题发生的。
一个组织的准则和价值观能够在各个方面强有力地影响领导力，可能是增强，也可能是削弱。0 章的猜想性或许仅次于第8 章，在这一章中我们将讨论康尼格拉公司的情况。该公司的执行总裁打造了一种企业文化，有助于同时在公司基层和高层中形成强力领导和高效管理的局面。据此，我得出结论：在一个组织里， 终极的领导行为是打造一种重视领导的文化，即使创始人离开， 这种文化也将延续下去。
本书中出现的大部分材料都可以在后记中找到。读者朋友若想开始便了解本书的结论，也可以先阅读后记。
本书选用的所有案例均展现了“有效领导力”。我们不仅选取了成功的案例，也选了失败的案例，因为后者同样具有教育意义。实际上，在该研究的分析阶段，我曾援引之前写的书中的失败案例来进行分析。成书时不谈这些失败案例，仅仅是因为我认为我们耳闻目睹的失败案例远远多于成功案例。
本书的初稿得到了很多人的批评指正， 他们对本书的问世提供了莫大的帮助。他们是： 杰里· 阿巴伯内尔（Jerry Abarbanel）、克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）、戴尔·贝内特（Dale Bennett）、简·布莱克斯利（Jan Blakslee）、理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）、南希· 迪尔曼（Nancy Dearman）、鲍勃·埃克尔斯（Bob Eccles）、拉斯·艾森施塔特（Russ Eisenstat）、艾伦· 弗罗曼（Alan Frohman）、雷· 戈德堡（Ray Goldberg）、理查德· 哈克曼（Richard Hackman）、吉姆· 赫斯克特（Jim Heskett）、朱莉· 约翰逊（Julie Johnson）、鲍勃· 兰布里克斯（Bob Lambrix）、迈克· 隆巴多（Mike Lombardo）、杰伊· 洛尔施（Jay Lorsch）、摩根· 麦考尔（Morgen McCall）、汤姆· 米森（Tom Mithen）、查理· 牛顿（Charlie Newton）、芭芭拉· 赖斯（Barbara Rice）、维贾伊·萨瑟（Vijay Sathe）、莱恩·施莱辛格（Len Schlesinger）、罗伯特·斯蒂德（Robert Steed）、沃伦·威廉（Warren Wilhelm）和道格·耶格尔（Doug Yaeger）。在搜集资料的过程中，我得到了更多人的帮助，在接下来的章节里我会一一提到他们的名字，我谨在此一并表示诚挚的谢意。
媒体评论
赵继成 财经评论员、赵继成频道创始人、彭博商业周刊中文版前总监
很多人都好奇，领导力是如何产生的？看看我们周围成功的企业家，有的强势如狮子，有的低调至尘埃，有的如计算机般理性，有的性情耿直毫不掩饰。科特教授在千差万别中总结了领导力的四个共性特征：内驱力/精力，智商，心理/情绪健康，正直。成功的，这四个特征缺一不可，如果只是某一个特征极为突出，而其他特征不达标，也会削弱领导力。而且，尽管四个特征看起来平凡无奇，但很少有人能四者兼备。科特教授的这个发现，对领导力的培养和塑造提供了启发与指引。
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