正版现货新书 15位企业的成功方法 9787807232193 万雪晨
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作者万雪晨
出版社远方
ISBN9787807232193
出版时间2007-04
装帧其他
开本其他
定价28元
货号1115158
上书时间2024-12-27
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商品详情
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目录
第一章 将杂货店开满全球的世界首富
——山姆·沃尔顿
12架专机为沟通做保障
小镇策略：农村包围城市
将低价策略进行到底
多省下一分钱，多一份信任
商品打折服务不打折
把员工当成“合作者”
任何员工都是平等的
第二章 从修车铺走出的摩托车之父
——本田宗一郎
从保姆开始做起
风雨过后见彩虹
鲇鱼效应：激活团队活力
谁最有本事谁就上
招贤纳士，构建卓越高层
简单真理：三个喜欢
第三章 裁剪出服饰帝国的小裁缝
——皮尔·卡丹
卡丹成功的秘密武器
光卖名字年收入数亿美元
让男装也流行
让时尚走近寻常百姓
见缝插针的渗透战术
不把鸡蛋放在一个篮子里
第四章 演绎营销魔术的汽车营销大师
——李·艾柯卡
四个5000万+不赔钱原则
人是第一位的
创新营销：1956年56元
野马奔腾，创利两亿
巧用爱国心走出困境
挽救克莱斯勒的秘诀
第五章 从赤贫小子到金融寡头
——阿马迪·基安尼尼
童年的积累和历练
以乐观的心态去学习
构建没有大股东的银行
与传统规则相悖的经营艺术
农民银行——敢为天下先
用魄力化解危机
大肆扩张，构造全美第一大银行
第六章 修车学徒工出身的汽车大亨
——福 特
立志须趁年少时
用远见卓识巧妙回应挑战
寻求迂回突破，赛车场上竞风流
腾飞从T型车开始
坚持独立，决不屈服
将利润的一半分给员工
第七章 每年卖出200亿美元汉堡的快餐皇帝
——克劳克
53台搅拌机改变麦当劳命运
细密策划，先称王后称霸
维护麦氏权益，打造品牌优势
麦当劳应该帮助加盟者成功
立足本土，称雄美国
麦当劳经营的三大秘诀
第八章 称雄石油王国的霸主
——洛克菲勒
在自律和执著中进取
绝不可盲目下手
用魄力与谋略突破难关
慎重选择合作伙伴
从大封锁中突围
炼就铁的领导手腕
猎捕“垄断之狮”
营造政商结合的典范
第九章 在战争废墟上建造起电器王国
——盛田昭夫
儿时的梦想，未来的方向
像家长一样管理员工
创新是永恒的卖点
到世界市场竞高下
专做别人不做的事
“舰队式经营”模式
第十章 卖米卖出的“塑胶大王”
——王永庆
员工管理的两大法宝
注重细节，做好服务
低成本，高利润
追根究底的溯源方法
不重学历重学力
第十一章 5000美元开创希尔顿王朝的旅馆之王
——唐拉德·希尔顿
坦诚、信任的用人之道
你今天对顾客微笑了吗?
旅馆赚钱的最有效途径
摘取旅馆王国的皇冠
波及全世界的“希尔顿冲击”
只有高风险，才有高回报
第十二章 数字时代雅虎传奇的缔造者
——杨致远
我绝不为别人打工
用户想要什么服务，就提供什么服务
如果你没有，就把它买下来
打造品牌：你雅虎了吗?
第十三章 创造微软神话的哈佛退学生
——比尔盖茨
抓住机会，“抛弃”哈佛
技术专攻，态度专一
用美金砸出多元化市场
寻找能与我们一起工作的人
只留下比尔盖茨一样的人
垄断才能获取超额利润
第十四章 用100日元创造松下奇迹的经营之神
——松下幸之助
让每个人都买得起松下电器
对“亲家”要守信用
拿出一半家当引进技术
在商战中打造销售的松下
培育“松下精神”
用企业文化创建一流团队
聆听上帝的声音
永远走在时代前面
第十五章 人类童话王国的总工程师
——华德·迪斯尼
不断创造“第一”的纪录
坚持自己的品牌个性
迪斯尼乐园只制造欢乐
用迪斯尼大学培训“卡通”员工
打造独特的理论体系
掌握潮流，让汽船威利“鸣笛”启航
刻苦钻研，寻求突破
天才灵感成就迪斯尼
内容摘要
本书介绍了世界上最优秀的15位企业家，是当今企业家的楷模。成功没有偶然，更并非命运的安排。他们都是白手起家的普通人，但通过个人奋斗，从一贫如洗到富甲天下，是从普通到企业巨擘的优秀代表。这15个顶尖的企业家，看起来高高在上，要达到他们的境界似乎是痴人说梦，但是只要拿出你的信心和行动，加上这本书，成功，你一定也可以!
精彩内容
把员工当成“合作者”沃尔顿的人才观是有很多高明之处的，其中很重要的一点是建立管理者与员工之间的良好合作关系，这被沃尔顿称为全体成员之间的“合作关系”。
员工与公司之间从传统的雇佣关系转化为伙伴关系，在无形中使员工觉得自己是公司的主人。所以，在工作中就能兢兢业业，忠于职守，这样就为沃尔玛的发展增添了无限生机。
沃尔顿之所以把雇员称为“合作者”，这和他个人的经历有直接关系。
当他还是潘尼公司的店员时，老板詹姆斯把他的雇员称为“同事”，也就是“合作者”，这在沃尔顿的脑海中留下了深刻的印象。而将此称呼在沃尔玛公司付诸实践的念头却来源于沃尔顿在英格兰的一次旅行。他看到J.M.刘易斯合伙公司的招牌，上面列有所有员工的姓名，告诉大家管理者与这些员工之间是一种合作关系。山姆回到沃尔玛就做出了一项决策——从此把商店员工称为“合作者”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合作关系，而不只是一种形式上的称呼。
事实上，这种“合作关系”在沃尔玛公司随时体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都具有凝聚力，从而主动地为沃尔玛公司的发展壮大而付诸努力。沃尔顿指出，当一个管理者开始尝试把员工当作“合作者”时，他很陕就会发现，这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的薪酬也在增加，这是一
个双赢的结果。
1971年沃尔顿与员工的合作关系又有了新的突破：实施一项由所有员工参与的利润分享计划。这个计划规定：每一个在沃尔玛公司工作一年以上，并且每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享公司当年的利润。这对激励员工的积极性是一个很大的动力。在此基础上，沃尔顿又制定了一系列行之有效的计划：雇员购股计划是沃尔顿让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买本公司股票。这样，80％以上的员工或借助利润分享计划，或直接地拥有沃尔玛公司股票。公司还推行了许多其他的奖励和奖金计划，其中最
成功的奖金项目之一是损耗奖励计划，让员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。比如，如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了控制损耗的高潮。由此，沃尔玛建立起公司内部真正意义上的“合作关系”，形成了包括利润分享、奖金、股票折买等一整套合作体系。
据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年1月开始实施，当年公司分红额为17万美元，128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的升值而增长。到1985年时达到2.18亿美元，1986年3.03亿美元，1987年4.53亿美元，1988年5.25亿美元，1989年6.49亿美元。而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。
到了80年代末期，沃尔玛公司93名退休员工都得到一张数额不低于10万美元的信托专项基金支票，这些人中，有不少是管理人员，甚至还有兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了其他人努力工作的信心。
沃尔顿发现，这种合伙关系的建立使沃尔玛公司增强了竞争力，他们以此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司才能一直沿着正确的方向迅速发展。在山姆看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是公司在竞争中不断取胜的重要因素。
这种合作理念，从某种意义上说，是沃尔玛不可或缺的发展原动力。因为职工的积极性是推动事业壮大的最大力量。任何一个环节少了员工，就会使沃尔玛运转的链条出现问题。由此可见，与员工建立合作关系是沃尔顿经营管理的高明之处。
任何员工都是平等的在沃尔玛，任何员工都是平等的。比如，在公司总部的办公楼前，公司中任何人，包括沃尔顿本人在内，都没有自己的固定车位。平等还体现在公司内形成上下开放的沟通环境当中。每个人都可以为企业的经营献计献策，都有机会把它们充分表达出来；每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议和意见。在每年的年会上，员工还可直接向总裁当面陈述，发表从工作条件到公司发展方向的任何看法。而且，从沃尔顿到区域经理、各级主管，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。
对于沃尔顿而言，一个头脑灵活、懂得激励员工的经理，无论在什么地方都能够通过尊重员工，善待员工并严格要求他们，最终使他们成为公司的优秀一员。而且，沃尔顿极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是沃尔玛大家庭的一员。
在沃尔玛总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或德克萨斯的什么地方开着小货车来到总部大厅等着见董事长。虽说沃尔顿并不可能与每一位前来等待的员工见面，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程，它对外展示了公司内部的开放环境，让员工感到公司真心乐于关心他们和帮助他们。20世纪80年代末，一位来自佛罗里达大学营销专业的学生在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快地填写订单，结果建议被采纳，公司以他的名字在佛州大学设了一个5年期的营销专业奖学金，以表示对员工创造性建议的鼓励。
公司经营情况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润、销售额和折扣幅度等，这样做虽然可能导致内部信息外泄，但员工们只有了解公司的经营状况和自己的业绩，才会更努力地工作。沃尔顿还有一项激励措施就是：如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个钟点工，也会被请来参加周六上午的例会，经各位经理讨论和肯定，将同样获得奖励。这更充分表明沃尔顿对每一位员工的价值都很重视。
对于员工的价值，沃尔顿认为，员工是最了不起的资源，他经常在公司里强调：员工是变革和创新的最重要源泉，最好的建议往往来自第一线的员工。沃尔玛到目前为止在全国拥有3000多家分店和几十个配送中心共有90万员工，是全美雇员最多的公司。
沃尔玛公司没有等级概念，公司是一个为同一目标行动的团队，包括董事会成员、经理人员和所有合伙人都是一样。在这个团队中，每个人都是公司平等的一分子，只有职位之分，没有等级高低。在公司里，公司员工彼此互称同事或直呼其名，突显公司平等友善的文化。主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。
同时，公司给每一位员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最
大限度地展露才华，因而不少高级管理人员都出身于普通员工。
沃尔顿善待员工还表现在以表现改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生都一视同仁。
沃尔顿要求每一个员工的工作牌上都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现对员工的尊重，正像沃尔顿自己所说，“我们要善待每一位员工”。
正是这种平等开放、精诚合作的态度，使得沃尔玛虽然店面遍布全球，但又能步调一致，所向无敌。沃尔玛跃居世界零售业首位的成绩，与沃尔玛每位员工的努力都是分不开的。而这种努力的源头，正是出于沃尔顿善待和团结每位员工的经营理念。
沃尔顿说过：“我认为，如今我们所从事的这个行业中，最大的挑战是如何成为员工的真正领导者。一旦做到这一点，这支由优秀管理者和员工组成的团队，就可以战胜一切!”P13-16
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