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  • 正版现货新书 互通营消(移动互联网思维下的消费与创业) 9787545435375 罗永亮//王万军
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正版现货新书 互通营消(移动互联网思维下的消费与创业) 9787545435375 罗永亮//王万军

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￥ 14.45 4.4折 ￥ 32.8 全新

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作者罗永亮//王万军

出版社广东经济

ISBN9787545435375

出版时间2014-08

装帧平装

开本其他

定价32.8元

货号3000798

上书时间2024-11-30

黎明书店

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   商品详情   

品相描述：全新
商品描述
作者简介
王万军，资深媒体人、策划人，蓝狮子财经作家、多家媒体专栏作家。现任九方马管理顾问机构董事长，主要从事公关传播策略、企业文化构建、品牌管理。现任中国行业公众形象研究中心副主任，发起创办中国行业公众形象论坛，汇聚最具影响力的财经媒体人和社会学者，主编《中国行业公众形象标杆企业研究系列丛书》。
罗永亮，中国营销模式创新的研究者和实践者，中国连锁专卖店模式的先行者，理性营销模式的倡导者，互通营消模式的创造者。中国营销行业中难得的集理论和实践合一的实战型专家，现康恩贝集团特聘担任浙江康满家新营销有限公司总经理。

目录
序：站在互通营消的风口上
第一章  进化：营销的前世今生
  第一节  产品时代：从将军到奴隶
    1.朱光荣的粮票记忆
    2.不管你要什么车，福特只有黑色的
    3.“砸”出来的海尔
    4.当太阳升起的时候，我们的爱天长地久
    5.家电价格大战：产品王者最后的黄昏
  第二节  渠道时代：滚滚长江东逝水
    1.黄光裕的国美北京珠市口第一店
    2.家乐福的狼子野心
    3.上海瓜子的眼泪
    4.花无百日红：百思买泪别中国
    5.苏宁云商的华丽转身
  第三节  消费时代：大风起兮云飞扬
    1.雷军和他的米粉团
    2.血拼天猫“双十一”
    3.“滴滴”VS“快的”：指尖上的战争
    4.都教授的吸金大法
第二章  颠覆：上帝之手托起的互联网思维
  第一节  一切传统营销都是“纸老虎”
    1.活在亚马逊阴影下的书店
    2.曼哈顿街头的果粉狂欢
    3.三个月微信卖米两百万
    4.当面付：让钱包消失
  第二节  互联网思维下的新玩法
    1.尖叫点思维：《爸爸去哪儿》的尖叫点在哪儿
    2.迭代思维：微信在快速迭代中胜利
    3.爆点思维：马佳佳“泡否”逆袭
    4.整合思维：携程与去哪儿化敌为友
  第三节  打出来的新商业格局
    1.云社会的建筑材料
    2.互联网江湖的三国志
    3.唯品会的野蛮生长
    4.让银行恐惧的余额宝
    5.物联网：互通营消的雏形
第三章  催生：互通营消的崛起
  第一节  康满家的“新”手机
    1.康满家手机发布会纪实
    2.一机打通任督二脉
  第二节  一场珠联璧合的联姻
    1.揭开互通营消的神秘面纱
    2.直销牵手电商为哪般
    3.互通营消的秘密武器
  第三节  三张好牌定天下
    1.互通营消的三驾马车
    2.“买”出来的生意经
    3.综合体才能抓住营销牛鼻子
    4.站得“高”才看得远
  第四节  突破传统营销四道天花板
    1.风险“水位”为什么这样低
    2.打通三网的经络
    3.“粘住”消费者
    4.一脚踩进大数据的大门
第四章  突破：跑步迈进营销综合体时代
  第一节  数据库的炼金术
    1.未产先销的奔驰新“M”
    2.一招搞定“吃穿住用行”
    3.互通营消VS数据库营销：一次犀利的超越
  第二节  体验式营销：一盘感官的大餐
    1.杜蕾斯：让男人心甘情愿带套套
    2.宜家家居：一个来了就不想走的地方
    3.  “《花花公子》豪宅”：让你当回男主角
    4.互通营消的体验元素
  第三节  好基因都是“跨”出来的
    1.恒大冰泉：地产龙头的快消梦
    2.宝马服饰：哥穿的不是衣服-
    3.互通营消天生就是跨界高手
  第四节  玩转线上线下
    1.马云与沈国军的一次握手
    2.roseon]y：一个卖花的互联网老男孩
    3.互通营消的020基因
第五章  实践：先吃互通营消的“螃蟹”
  第一节  来势生猛的“打劫者”
    1.柯达的葬礼
    2.商业打劫时代
    3.打劫者“互通营消”
  第二节  企鹅的野心
    1.帝国的支柱
    2.微信云布局020
    3.整合全平台
    4.大投资和大结盟
    5.搭建创业生态圈
  第三节  马云的棋局
    1.疯狂的收购
    2.打通线上与线下全产业链条
    3.互联网金融
  第四节  互通营消的商业拼图
    1.架设三网，搭建会员直销创业平台
    2.把直销搬上移动互联网
    3.丰富产品线，专卖店连锁异业联盟
    4.020商业消费联盟
    5.投资基金，发展互联网金融
    6.成立银行，打造无所不能的公司
    7.资金足够雄厚，进军资本市场
第六章  机遇：这是移动互联时代
  第一节  什么是互联网思维？
    1.李彦宏首提互联网思维
    2.更注重人的价值
    3.生活中的“水”和“电”
    4.堪比“文艺复兴”
  第二节  互联网思维有什么特点？
    1.互联网思维VS工业化思维
    2.互联网思维是一种用户至上的思维
    3.互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体
    4.互联网思维下的产品自带了媒体属性
    5.有互联网思维的企业组织一定是扁平化的
  第三节  什么是移动互联网思维？
    1.Fragment碎片化思维
    2.Fans粉丝思维
    3.Focus焦点思维
    4.Fast快一步思维
    5.F1rst第一思维
  第四节  移动互联网思维有什么特点？
    1.便捷性
    2.便携性
    3.即时性
    4.定向性
    5.精准性
    6.感触性
  第五节  移动互联网带来了哪些机遇？
    1.移动互联网实现传统行业和互联网资源的最终整合
    2.PC领域的产品将会大面积的应用到移动互联网
第七章  选择：互通营消的那点事
  第一节  互通营消为什么是移动互联网时代的最佳商业模式？
  第二节  互通营消给哪些人创造了机遇？
  第三节  大学生创业为什么要选择互通营消？
  第四节  传统企业经营者为什么要选择互通营消？
  第五节  传统商铺为什么要选择互通营消？
  第六节  普通消费者创收为什么要选择互通营消？
  第七节  生活迷茫者为什么要选择互通营消？
  第八节  互通营消有哪五大终极目标？

内容摘要
 罗永亮、王万军编著的这本《互通营消（移动互联网思维下的消费与创业）》创造性地提出了“互通营消”这一概念，并系统地做了阐述。
互通营消融合了直销的核心优势与移动互联网思维，是最犀利、最具综合性、最有发展前景的商业模式之一。
本书纵向回顾了营销发展史，互通营消颠覆了传统营销，并将引发新商业格局。
互通营消是经营渠道、传播渠道、消费渠道及实体店铺、互联网、移动终端、O2O、会员消费推动，及生产、技术研发、物流、金融支付等多渠道、多模式、多行业的大胆跨界融合。

精彩内容
 5.家电价格大战：产品王者最后的黄昏在上世纪90年代，家电新闻几乎占据了整个舆论的头条，当年的黄宏生、李东升、陈伟荣、倪润峰等家电巨子曾像现在的马云、马化腾、
雷军等人一样频繁出现在各大媒体，成为红极一时的产业明星。
但当年的光环早已雨打风吹去。其中的一场风雨就是家电价格战。
1996年3月26日，中国家电价格战打响了第一枪。扣动扳机的，是来自四川盆地的一家军工企业——长虹。
价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹一把难舍的利剑。但这把“双刃剑”既让长虹一度辉煌过，也曾使长虹陷入进退两难的维谷。
1985年，军人气质十足的倪润峰执掌长虹，他作风强悍，霸气十
足。1996年，中国本土彩电企业陷入最艰难的苦战时刻，一个潜在的危机正在步步逼近。从4月1日开始，彩电的进口关税大幅下降。3月26－日，长虹宣布，所有品种彩电一律大幅度让利销售，降价幅度从8％到18％。随后，猝不及防的其他中国厂家纷纷选择跟进。彩电业的价格大战，拉开大幕。
价格战刚刚开打一个月，长虹的市场占有率就上升到19％，比降价前增加了7.9％。到年底，长虹坐稳了“彩电大王”的宝座。中国每卖出三台彩电，有一台出自长虹，有一台是外资品牌，还有一台才是其他国内品牌。倪润峰逐渐把国内同行们逼到了死角。
在此战之前，国内各省市其实还有60多个地方性的彩电品牌，它们大部分是国有企业，作为当地的支柱产业割据一方，小富即安。然而在长虹的降价冲击下，大多数企业迅速凋零，成为行业重组中一颗颗散落的棋子，只能到长虹、康佳、TCL那里请求收购。
彩电业从此步入由五六家大公司瓜分市场的时代。
长虹用这种非常手段解决了政府无力来解决的产业整合问题，在新中国经济史上，第一次让人们看到了市场这只“无形之手”超越政策的神奇力量。
1998年4月，价格大战狼烟又起，不过此番领头的是康佳、TCL和创维，长虹却保持了沉默。直到7个月后，倪润峰突
然宣布：长虹已垄断下半年国内彩管市场。但是由于各方原因，长虹整体囤积计划落空，长虹不得不承受着彩管大量积压的痛苦。
1999年4月，长虹又一次宣布全面降低彩电价格
，涉及到所有的产品规格。但是，长虹并没有达到抢占市场份额的目的。
2000年5月，倪润峰下课，职位由赵勇接任，长虹开始强化研发力度。随后，长虹又宣布全面大幅降价，最大降幅达20％，但此次价格战的目的是清理库存。
2001年2月，倪润峰又以CEO身份重掌大权。同年，长虹再掀彩电降价狂潮，此后，TCL、厦华等开始跟进，然而这次降价并没有引起购买热潮。随着彩电行业微利时代来临，全行业的平均利润已降至2％—3％。彩电业面临整体亏损。
与彩电业比较起来，更惨烈的是微波炉等小家电行业，号称“价格
屠夫”的格兰仕，更是频繁祭起价格战大旗，曾经引发整个微波炉市场的血雨腥风。
当年的创维集团董事长黄宏生甚至哀叹：“卖彩电等同于卖白菜，卖一台彩电只能赚10块钱。”中国家电的价格战，其实是产品王者最后的黄昏。
在价格战爆发前期，中国家电拼的是产品的品质和科技，并通过大量的营销手段让消费者喜爱上自己的产品。
在计划经济向市场经济转变的初期，营销界喊出了“产品为王”的口号。只要产品过硬，哪怕供大于求，通过产品说话，仍可在激烈的市
场竞争中占据自己的市场——因为这是一场产品与产品的竞争，大家在把握好产品的同时，各展其能，通过各种营销手段来争取消费者，一时间也曾迎来了产品王者的黄金岁月。
但随着渠道商日渐强势，曾经风光无两的产品王者日渐式微。各大厂商之间频繁爆发的价格战，只是黔驴技穷的最后一
搏，这种饮鸩止渴的手段，最终终结了“产品为王”的年代，后来居上的渠道商开始登上历史舞台，市场由此转入了“渠道为王”的新时代。
P12－14

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