正版现货新书 麦肯锡意识 提升解决问题的能力 9787111657675 艾森

关于本书
1999年2月，管理咨询巨头麦肯锡公司前咨询顾问艾森·拉塞尔所著的《麦肯锡方法》出版。此书不乏幽默地将麦肯锡校友的逸闻趣事与作者本人的回忆相结合，阐述了麦肯锡咨询顾问用以帮助客户提高效率、增加效益的各种技术。《麦肯锡方法》一书，还生动地描绘了在公众面前“犹抱琵琶半遮面”的麦肯锡公司不为人知的画面。
《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补阙。《麦肯锡方法》主要是以一个典型的项目（麦肯锡称为engagement）为背景，阐述麦肯锡的咨询方法。它从获得项目开始，一步步推进到麦肯锡解决方案的实施。该书还简要讨论了麦肯锡咨询顾问处理棘手商业问题的思路。
当然，《麦肯锡方法》更多是在描述，而非指导。《麦肯锡意识》则反其道而行之。《麦肯锡方法》一书谈及的是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》一书则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。为此，我们依靠《麦肯锡方法》中的知识，但角度有所不同，这在后面将予以解释。不过此刻，希望你放心，如果你没有读过《麦肯锡方法》一书，同样能够理解本书，从中受益。实际上，在本书每节的开头，我们都总结了《麦肯锡方法》中的相关经验，并在附录B中逐条列出。
任何人均可运用《麦肯锡方法》（和《麦肯锡意识》）中阐述的解决问题的技术和管理技术，你不一定非得是（或曾经是）该公司的员工。我们还承认，麦肯锡的确与众不同，它的咨询顾问所能调动的资源，在其他公司中甚至是高管也无法使用。它采用平行组织结构，允许初级顾问做出决策和表达意见，这种方式在等级森严的工作场所，简直是不可能的。而在与客户共事期间，该公司顾问获取资源与行动的自由，连大多数公司的高管也望尘莫及。考虑到这些，我们认识到，要继《麦肯锡方法》之后写出《麦肯锡意识》，我们必须对它有所调整，以适应并不享有麦肯锡独特优势的组织之需。
幸运的是，要得到这方面的启发，我们不必舍近求远。众多麦肯锡校友在离开公司后，在新的工作中成功运用了麦肯锡的技术与策略。在为撰写本书所进行的考察期间，有超过75位麦肯锡校友接受了我们的访谈或回答了我们的调查问卷。离开麦肯锡后，他们有的成为企业家、CEO，有的成为政府高层决策者，遍布世界各地的商界和政界。如果说有人能告诉我们，在麦肯锡之外，什么行得通，什么行不通，那就是他们，而且他们的确也这样做了。
在本书中，我们介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。你还会学到在自己的工作中实施这些流程和程序所需的管理技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略。
关于麦肯锡
如果你不熟悉麦肯锡公司，请允许我们稍做介绍。它创立于1926年，已成为全球 成功的战略咨询公司。截至本书完稿之际，麦肯锡在世界各地拥有84个办公室（且在不断增加中），旗下约7000名专业人士来自89个国家。它也许并不是世界上 的战略咨询公司，因为有些大型会计师事务所的业务比它更加庞大，但它肯定是 负盛名的公司。麦肯锡的咨询客户有1000多家，既包括全球 的150家公司中的100家，也有美国联邦机构和多个州机构及外国政府。麦肯锡，堪称国际商界的名牌。
麦肯锡有数位资深合伙人已经成为国际知名人物。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在美国信贷危机期间出任参议院银行委员会顾问；乔恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）关于管理高效团队的著作，出现在全球各地CEO的书架上。而更加引人注目的，则是一些麦肯锡校友在世界各地走上了高级职位，仅举三例：汤姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一书作者之一；郭士纳（Lou Gerstner），IBM公司CEO；杰夫·斯基林（Jeff Skilling），安然公司CEO。
为了保持其卓越的地位（以及赚取高额的咨询费用），公司每年物色商学院毕业的高才生，用高薪、在绩效体系中迅速升职的前景以及与商界精英共事的机会吸引他们。与此同时，公司要求职员全心全意为客户服务，服从繁重的工作安排，可能会数周甚至数月抛家舍子，同时，还要求职员的工作必须出类拔萃。符合麦肯锡要求的人可能会迅速晋升。而那些不符合的员工，将很快发现自己在公司严格的“不升职就离职”的政策中，被排在了末位。
与任何其他强大的组织一样，麦肯锡有着浓厚的公司文化，员工拥有相同的价值观和共同的职业体验。每一名“麦肯锡人”都要经历同样的严格培训，都曾经在办公室熬夜苦干。对于局外人来说，公司可能显得缺乏个性，令人生畏。 近一本关于管理咨询的书便将麦肯锡比作耶稣会。
公司还有一套自己的都是英文字母缩写的术语，如EM、ED、DCS、ITP、ELT和BPR等。麦肯锡人还把自己的任务或项目称为“engagement”。在项目中，麦肯锡团队会在追求“增值”的过程中寻找“关键驱动因素”。和一般术语一样，这些缩写大多数仅仅是简称，不过其中有一些一旦得到解读，对不在麦肯锡的商界人士来说，同样有用。
关于解决问题流程
本书的基础是麦肯锡所实践的解决问题

本书是《麦肯锡学院》系列之一，对麦肯锡公司的管理咨询顾问常用的经典的分析问题、制定解决方案和决策的方法进行了较为详细的介绍，具体包括：包括界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等。作者在书中除了就具体的方法论进行介绍之外，还提供了大量的案例，就如何在实践中应用这些方法论进行了详细的说明。同时，该书还对实践应用过程中需要注意的有关事项提供了相关的建议。可以说，该书是一本不可多得的修正自我职业管理的案头书。

总序一（杨　斌）
总序二（张海濛）
致谢
前言
第1章　界定问题·1
麦肯锡解决问题流程的步，是利用系统化框架，提出初始假设。它可以帮助你和团队在 短的时间内选定分析内容，明确研究领域。这样，才有可能沿着正确的方向得出结论。
结构·3
假设·21
结论·39
第2章　设计分析内容·41
有效的分析设计有助于顺利起步。你和你的团队会知道必须做什么，在何处获得相关信息，在何时完工。分析计划也能有效检验初始假设是否恰当。
结论·63
第3章　数据收集·65
要学会“聪明地收集数据”，本章会介绍麦肯锡内外公认的 佳实践，包括研究策略、数据收集工具、知识管理。
研究策略和工具·68
访谈·82
知识管理·100
结论·112
第4章　解释结果·113
数据本身不会说话。你需要从分析中得出结论，再将结论转变为对解决问题有用的建议。
理解数据·116
形成 终成果·128
结论·139
第5章　汇报·141
这是解决问题的 后阶段，所有的假设、规划、研究、分析 终都汇集于此。一套有效的汇报与沟通技巧，可以帮助你 限度地影响你的汇报对象。
结构·143
认可·159
结论·171
第6章　团队管理 ·173
本章讨论团队管理的四要素：选择成员、内部沟通、联络感情和个人发展。麦肯锡的经验会指导你什么该做，什么不该做。
选择成员·176
内部沟通·187
联络感情·195
个人发展·205
结论·215
第7章　客户管理·217
与客户打交道是一种非常奇妙的经历，也可以是一种真正的双赢。麦肯锡的经验会帮助你让更多的客户更加满意。
赢得客户·219
维护客户·226
巩固客户·230
结论·235
第8章　自我管理·237
在自我管理方面，并没有什么“ 佳实践”，我们的经验也许有助于你的事业更上一层楼，有助于你平衡工作与家庭。生活本身是丰富多彩的，在工作之余拥有丰富的生活，将会让你受益匪浅。
职业生活·239
个人生活·245
结论·254
附录A　数据收集来源·257
附录B　《麦肯锡方法》中的经验·279
附录C　实施经验·285

本书是《麦肯锡学院》系列之一，对麦肯锡公司的管理咨询顾问常用的经典的分析问题、制定解决方案和决策的方法进行了较为详细的介绍，具体包括：包括界定问题、设计分析内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等。作者在书中除了就具体的方法论进行介绍之外，还提供了大量的案例，就如何在实践中应用这些方法论进行了详细的说明。同时，该书还对实践应用过程中需要注意的有关事项提供了相关的建议。可以说，该书是一本不可多得的修正自我职业管理的案头书。

麦肯锡官方推荐

清华大学副校长杨斌、麦肯锡全球合伙人张海濛、德勤中国副主席吴卫军
作序力荐

向精英一样思考和工作
?《麦肯锡方法》：用简单的方法做复杂的事（或像精英一样思考和工作）。麦肯锡90多年沉淀、麦肯锡校友（包括CEO、高管、咨询大师、政治家）受益终身的精华工作法。如果你想变得，从向精英学习开始。
?《麦肯锡意识》：聪明地解决问题、正确地决策。麦肯锡有两大法宝：一是训练结构化思维的《金字塔原理》；二是提升解决问题能力的《麦肯锡意识》。没有什么比解决问题的能力对未来的工作更重要。
?《麦肯锡工具》：如何通过团队协作来完成任务。麦肯锡堪称全球 擅长通过团队协作来解决问题的公司之一，本书把零散的方法升级成武器库，来训练工作中的特种部队，去完成那些看似不可能实现的任务。
?《麦肯锡晋升法则》：麦肯锡领导人秘而不宣的晋升法则，47个小原则，让你从同辈中脱颖而出。适合职业晋级的任何阶段。