正版现货新书 敏捷产品-下确定的思维 9787511283146 唐柯

罗江春（风行网创始人、CEO ）

2005年，我和唐柯正在筹备风行公司的时候，遇到一个从腾讯出来的朋友；他介绍自己经历的时候很骄傲地说：在腾讯是做产品的。我当时一愣，什么叫“做产品”的？那时我刚从硅谷回来不久，即使在硅谷，若非在Google/Yahoo/Ebay这样一流互联网企业，产品经理并非是一个特别被关注的职业。当时我工作过的两家硅谷公司都不怎么重视产品经理这个角色。硅谷的很多公司基本上是研发的声音，产品经理只是做简单的需求收集和分析工作，在会上经常被研发团队呼来喝去。然而创办风行以后，一切迅速地转变了。创业没两天我就意识到产品会是一个重要的软肋，于是我亲自抓起了产品。网上流行一些说法，产品经理就是mini CEO，又说CEO是的产品经理。这些话一点不假，产品经理面对的不仅仅是需求，不仅仅是迭代，更应该负起整个业务带头人的责任。对业务负责，对结果负责；结果必须是可衡量的外部结果，比如用户规模，而不仅仅是交给下一个环节的内部结果。当时国内关于产品经理培训方面的资料极少，刚开始我们更多是凭借天赋、悟性、激情和责任心在做产品，而在做公司和做产品的过程中不断地学结和改进；逐渐也有了一些方法论和实际经验。关于如何做互联网产品我自己有一点体会：想做好产品首先一定要有用户思维，也即一定要在站在用户的立场，把自己当成用户去挑剔产品，而不是只把产品当成是一份工作。风行有一个文化就是用户至上，产品经理更是首当其冲地必须用户至上。回到家一定要用自己的产品，一定要把自己当成用户去体验产品。自己都不用的产品，用户怎么会用？第二，定位和价值观。很多时候做产品无所谓对错，更多时候是选择问题。选择有两大类，一类是定位，比如风行坚持了10年的边下边看，从一开始公司内部就有不少同事质疑是否应该做更纯粹的点播或下载。然而边下边看是我们仔细分析市场后的选择，围绕这个角度切入市场，一切都要围绕这个定位做到极致。已经选择过的定位，一定要坚持，否则产品会失去以小博大的机会。而更多的是每个产品里都要面临的无数选择，比如按钮放右上还是右下，用圆角还是尖角，等等。无比细碎的选择问题则要用价值观来选择。比如风行的产品价值观，简单易用。可能我们会为了优化掉一个主路径上的点击，牺牲了一点美感。第三，激情和专业。目前开始流行产品部门专业化，比如开始设立用户研究部门，给用户画像、做用户访谈、做定量问卷，等等。这些很重要，然而我见过的更多用户研究人员仅仅只是把它当成一份工作，每次访谈都把用户邀请到公司来，都在自己的上班时间。可以肯定这样的用户研究是不会有什么成果的。只学了用户研究的形却没有学到用户研究的实。用研应该是无时不刻都在做了，比如吃饭碰到一个风行的用户就应该和他展开讨论。再比如自己跑到网吧，跑到小卖店的老板电脑前和他讨论。我们需要的不仅仅是专业，而是有激情、有态度的专业。第四，重视运营。这是互联网产品的一大特征，只要产品上线了，我们可以获取实时的、每日的、每周的、每月的数据。这些数据就应该拿来指导运营。然而运营不是一个孤立的工作，运营和产品密不可分。可以说在一个产品的生命周期里，前期靠产品的定位，差异化切入市场，而后期追求极致的却不得不靠运营来完成。这也是为什么大家看见互联网公司不停加班加点的原因，互联网公司是7x24小时开门做生意，每时每刻都可能有突发问题暴露出来。除了网络和服务器问题以外，大部分问题可以靠运营解决，而小部分问题则要回到产品研发来解决。根据实际运营反馈回来的需求务必要重视。很多真正有价值的修改都是出现在这个阶段。第五，重视团队。产品经理绝非可以独立完成工作，更多要依赖于团队一起完成。相信所有的互联网公司都会碰到产品和研发意见不统一的情况。然而这个时候不仅仅是简单靠权威来解决问题，一定要让团队中主要几个人真正达成一致。Google内部管理里有一句话：共识才是决策，这话一点不假。只有真正的共识才可能是决策，才能有高效的执行力。后，持续地学习和改进。做公司和做产品一样，都要不断地学习，只有不断地学习和总结，才能真正地提高和进步。风行十年历经过各种产品研发流程，从瀑布式开发、极限编程、到敏捷产品/研发。使用各种研发工具也不断地更新换代。不仅仅要学习专业、学习业务，新的方法论也要不断地学习。不仅仅是自己学，还要带动团队学。唐柯就是一个好学之人，每天有坚持看书的习惯。风行不少同事都受他的影响，养成学习的好习惯。正是有了风行十年的经验和积累，唐柯写了这本书。关于如何做一款互联网产品中会碰到的各种问题，风行十年中大抵都碰到过。所以，这本书里不一定有成功的经验，但是做产品中碰到的问题该如何解决，本书提供了不少思路，更为可贵的是，唐柯把实际项目中的操作模式提出来，比如团队如何达成共识，这就更加具有实操性和借鉴意义。而且不同于国内大部分类似的专业书籍，这本书比较系统而且全面，逻辑清晰，循序渐进。产品经理可以把这本书作为一本桌上的手册，可以常翻常看。唐柯是我在风行的合作伙伴，十年间，公司所有的事情我们都在一起商量。为本书写序，提笔，过去十年的一幕幕映入眼帘，无数次会议，无数次讨论甚至争论都在眼前。忆往昔，战火岁月狂；看今朝，日月天地新。

2016年3月27日星期日于北京

                                                     ——德鲁克
无所适从的产品经理
今天的互联网公司的核心角色是产品经理，很多企业创始人也以互联网产品经理自居，企业的发布会也津津乐道于各种产品细节。通常公司的产品经理工作职责是负责定义产品需求，并推动设计、研发、测试团队完成产品开发，以及负责产品上线以后的各项繁杂的运营工作。关于产品经理的参考书并不太多，《产品经理的本书》《人人都是产品经理》《结网》等算是初级产品经理的入门书籍；与产品经理相关的交互体验和视觉设计的书籍比较多，如《交互设计精髓》《情感型设计》等；项目管理方面的书籍一般都比较偏向研发工程师管理，如软件工程、敏捷软件管理。知乎和各个微信公众号上有不少关于如何做互联网产品的文章，内容也很前沿，贡献者都很有活力，经常读读，能够起到开阔视野的作用。但对于大部分产品经理来说，成名人物的经验往往作用不大。我们经常不自觉地把一些著名的产品经理兼老板乔布斯、雷军、周鸿祎、张小龙的语录奉为圭臬，但我们忘记了他们有充沛的资源、天时地利人和的优势以及本身丰富的人生阅历和修养，他们也有高于常人的天赋，他们的团队往往训练有素、激情澎湃。而我们现实中的大部分产品经理，我们缺乏足够的天赋、机遇，我们的团队也训练不足、我们也很难招到牛人，团队成员也很难称为饱含激情，我们更需要的是在资源不足、能力不足的时候，怎样做好一个产品。我们作为芸芸众生的一员，一个平凡的人，一个平凡的团队能不能做一个成功的产品呢？能！一个平凡的团队一样能做出不平凡的产品！
我在风行网的经历证明如此，我们仅仅以相当于竞争对手10%的资源就开发了覆盖PC、WEB、移动、互联网电视全系列业务的视频产品，并实现了向互联网电视产业转型；风行网2007年开发了国内领先的P2P视频点播产品，开创了PC高清视频时代；P2P点播技术比竞争对手节约90%的带宽，使得风行网可以在网络视频全行业巨亏的环境下，能生存十年之久。不能说风行网是视频网站的成功者，但可以说风行网的很多产品曾经是成功的。回首十年来的互联网产品开发过程，有成功的经验，也有不少遗憾。任何产品的成功总是取决于多方面的因素，我们看到别人的成功，其实我们往往看不到别人成功因素的全貌。有鉴于此，我希望在本书中分享一些我们做产品的思考方式，这些思考经验缘于很多互联网产品和研发大师的理论和实践，也基于我们在风行网公司所做工作的一些经验和教训。在我主持对公司内部研发和产品经理的养成培训过程中，我经常在想，作为产品经理，我们往往胸怀天下，满怀改变世界的梦想，但为什么严重缺乏一些理论和实践都很丰富的经典书籍呢？相比之下，软件工程师领域则不乏群星闪耀的大师，Robert CMartin的《敏捷软件设计》、Kent Beck的《测试驱动开发》、Martin Flower的《企业应用架构》，任何一本书都是改变一个时代的扛鼎之作。一是互联网产品经理这个职业的出现时间太短，还来不及系统地整理理论知识。无论美国还是中国，互联网行业发轫于软件行业，早先都是由工程师或工程师出身的管理者主导，产品经理在早期被称为需求工程师，国内真正出现产品经理还是10年前，腾讯、百度这些领先的互联网公司开始分离研发工程师和产品经理，产品经理的重要性才得到凸显。二是产品经理的工作确实是一个高度弹性、不容易掌握的工作，很难用一个完整的理论来总结它，很多从业多年的产品经理认为产品经理的工作更像艺术，而不像科学。凡是科学的工作，都有章可循，有目标，就有路径，而针对路径穷尽和优化，就逐渐形成了方法论。但是产品经理的工作更偏艺术性，苹果为什么要把苹果手机的功能设计成这样，每个事后诸葛亮都能说出个道道，但刚开始是怎么想到这些功能的呢？一些产品方面的书籍所说的技能包括：用户调研、数据分析、头脑风暴，真正做过产品经理的人有几个人能熟练掌握这些技能呢？而且就算熟练掌握这些技能，它们本身只是提供一些思路，对真正的产品定义工作其实作用有限。笔者从事产品和研发管理工作多年，深深感到培养一名合格和优秀的软件工程师有章可循，沿着RobertC.Martin、KentBeck等软件大师的指引，不会有太大的偏差，很多工程师成长的障碍是自己的毅力和意愿问题。但是培养一名合格的产品经理就非常困难。在成熟的互联网公司，产品经理一般需要花两三年时间掌握基本的工作技能，如：需求功能定义、画一些交互体验图、原型图设计、写点需求文档、协调一些工作。（当然如果产品经理新人运气不好，没有在BAT，即百度、阿里、腾讯或类似的互联网公司打下良好的基础，而是在一些山寨公司或山寨团队中厮混几年，那恐怕连这点基础技能都无法掌握。）对于产品经理来说，真正困难的是工作3年以后，普遍会面临职业的瓶颈。网上有汗牛充栋的文章，每天有海量的信息，但信息越多越容易迷惑，作为产品经理会发觉，做产品并没有像学物理学牛顿定理一样非黑即白、非白即黑。产品经理的工作要想突破瓶颈，需要掌握辩证的产品方法论。“不要相信我所说的”是腾讯微信负责人张小龙分享的互联网产品观，恐怕没有几个人能听懂张小龙这句话的含义，它其实就反映一种“辩证”的态度，任何事物、任何决策，都没有严格意义的对错之分，要放在客观环境中来分析。做产品一边是魔鬼，一边是天使，同样一个产品，推出时机不同效果截然不同，一些微小的差别就会导致产品的结果截然不同。以下是高级产品经理所需要掌握的辩证学能力：既要坚持，又要灵活转型；既要听用户的，又不能听用户的；真理既掌握在少数人手上，又掌握在多数人手上；既要抬头看路关注大势，又要埋头做事关注细节。
看到这里，读者可能又疑惑起来。什么时候该坚持，什么时候该灵活转型呢？什么该听，什么不该听呢？真理什么时候掌握在少数人手上，什么时候