正版现货新书 华为奋斗密码 9787111627111 杨爱国
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作者杨爱国
出版社机械工业出版社
ISBN9787111627111
出版时间2019-06
装帧平装
开本16开
定价79元
货号1201888893
上书时间2024-10-13
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商品详情
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目录
序言
上篇 价值管理
章 价值创造 3
节 战略与客户价值 6
一、没有正确的假设，就没有正确的方向6
二、基于思想假设的《华为基本法》11
三、战略是基于客户价值创造16
第二节 价值客户的战略解码 31
一、谁是你的价值客户32
二、帮助客户成功才能持续发展41
三、发展客户能力重于拉近关系42
四、马来西亚电信案例：客户不是猎物46
第三节 关键任务与价值管理 49
一、“瀑布式”与“喷泉式”的目标管理50
二、目标是为客户创造价值54
三、用关键事件做驱动58
四、将规则转化为业务行动63
五、全营一杆枪打下飞机64
第二章 价值评价 69
节 价值评价的导向 69
一、以责任结果为导向70
二、以商业价值为导向72
第二节 价值评价的标准 73
一、多打粮食永远没有止境74
二、增加土地肥力77
第三节 价值评价的方法 78
一、价值与绩效79
二、述职与评价82
三、过程管理87
第四节 价值评价的误区 89
一、KPI指标库89
二、360度评估91
三、员工满意度92
第五节 华为案例：绝对考核 94
第三章 价值分配 96
节 分配的目的是导向冲锋 97
一、不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜97
二、力出一孔，利出一孔99
三、劳动和资本的分配关系102
四、警惕高工资、高福利的威胁104
第二节 基于贡献的价值分配形式 106
一、薪酬与奖金107
二、机会与晋升113
三、虚拟股与TUP122
四、健康安全与退休计划129
五、华为案例：获取分享制132
第三节 非物质激励 134
第四节 负向激励 138
中篇 要素管理
第四章 熵增和耗散结构 144
第五章 组织：精兵作战 167
节 矩阵式组织 168
一、客户与战略决定组织171
二、大平台支撑精兵作战172
三、拧麻花式的进化174
第二节 流程化组织 175
第三节 项目型组织 180
第四节 铁三角组织 185
第五节 赋能型组织 188
一、忠诚通过赋能产生价值189
二、训战结合和循环赋能191
三、华为大学和战略预备队192
第六节 打破组织边界 196
第六章 干部：烧不死的鸟 198
节 开放、妥协、灰度 198
一、传承价值观，知恩畏罪199
二、黑暗中发出微光，带领队伍走向胜利200
三、不断改进端到端的业务流程201
四、团结一切可以团结的力量202
五、恰当把握开放、妥协、灰度205
第二节 将军是打出来的 206
一、选拔标准：干部四力206
二、选拔程序：“三权分立”209
三、考核机制：行为评价210
四、干部演化：主官主管212
第三节 烧不死的鸟是凤凰 214
一、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡215
二、干部循环流动216
三、干部淘汰率10%218
四、监管是对干部优选的爱护220
第四节 惰怠是最有害的腐败 221
一、惶者生存221
二、作风八条223
三、惰怠十八条225
第七章 人才：奋斗者 230
节 普通劳动者和奋斗者 231
第二节 蓬生麻中，不扶自直 234
第三节 人力资本大于财务资本 236
第四节 最佳时间、最佳角色、最佳贡献 237
第五节 不完美的英雄也是英雄 239
第八章 文化：云雨沟 241
节 以客户为中心 243
一、战略以客户为中心244
二、产品和服务以客户为中心246
三、组织和流程以客户为中心247
四、文化以客户为中心247
第二节 以奋斗者为本 249
一、胜则举杯相庆，败则拼死相救250
二、不让雷锋吃亏252
三、思想上艰苦奋斗253
第三节 长期坚持艰苦奋斗 255
第四节 自我批判 259
一、自我批判是一种纠偏机制259
二、自我批判是一种能力261
三、从思想批判走向组织批判261
下篇 体系管理
第九章 HRBP：业务伙伴 272
节 业务转身HRBP 273
第二节 HRBP角色定位 275
第三节 HRBP角色履行 278
第四节 HRBP赋能 280
第十章 HRCOE：领域专家 284
节 人力资源规划 286
第二节 人才供应与配置 290
一、外部人才招聘290
二、内部人才调配293
三、组织规模控制296
四、新员工导入298
第三节 任职资格与能力管理 301
一、任职资格的等级及标准303
二、任职资格的推行和应用310
三、任职资格的挑战与变革315
第四节 绩效管理 316
一、从客户价值到组织绩效318
二、从组织绩效到个人绩效320
三、绩效评估与校准323
四、绩效面谈与辅导326
第五节 薪酬与福利 328
一、薪酬等级328
二、分灶吃饭329
三、调整机制331
第六节 培训与人才发展 331
一、两大基因与收费模式333
二、培养制转为选拔制335
三、最优秀的人才培养更优秀的人336
四、从士兵到将军337
第十一章 HRSSC：共享中心 340
一、HRSSC发展现状340
二、HRSSC的角色与使命342
三、华为实践344
后记 346
内容摘要
从价值、要素、体系三个方面， 深度解析华为人力资源管理的核心法则
本书上篇“价值管理”，围绕价值创造、价值评价、价值分配这三个层面，剖析企业管理所要解决的三个核心问题：如何全力地创造价值；如何科学地评价价值；如何合理地分配价值。
本书中篇“要素管理”，阐释与价值创造很密切的三个要素“组织、干部、人才”，以及华为管理中不可或缺的要素“文化”。作者结合华为的管理实践，深度分析“组织、干部、人才、文化”在价值创造、价值评价、价值分配中扮演什么角色，以及它们背后的相互支撑作用。
本书下篇“体系管理”，重点介绍HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、HRSSC（人事共享服务中心）人力资源的三支柱如何在华为有效地发挥作用。
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