正版现货新书 班组长工作手册 9787516428733 王兴旺著

王兴旺

中山鸿泰企业管理咨询有限公司创始人，高级企业管理顾问，企业经营与管理提升实践者。曾就职于珠三角大型外资、民营企业，历任基层主管、部门经理、常务副总经理、总经理等职，有近20年的大型外资、民营企业全盘管理经验。

作为资深职业经理人、制造企业管理改善专家，从一线实战基层主管到现代化企业变革经营的全盘高级职业经理人——CEO，积累了丰富的实战管理经验，并长期专注研究适应中国本土企业经营变革发展的管理方法。基于企业管理变革过程中的种种问题及解决方法，成功主导过企业局部和全盘性的管理变革，均取得良好的效果。

出版著作《优秀班组长工作手册——从班组长到总经理的实战经验总结》《卓越中层管理——从基层到总经理的高效进阶法》。

第一章 班组长角色定位及工作标准

第一节 班组长角色定位

一、班组长的角色认知

二、班组长的作用

第二节 班组长职业素养和职业心态

一、班组长的职业素养

二、班组长的职业心态

第三节 班组长的职能、职责及权限

一、班组长工作职能

二、班组长岗位职责

三、班组长的权限

第二章 班组长现场管理知识

第一节 班组长应具备的任职资格

一、现场管理知识

二、设备与工具管理知识

三、品质管理知识

四、如何组建高绩效班组团队

五、班组长任职要求

第二节 班组长应掌握的六大职能

一、订单交期管理

二、生产效率管理

三、产品质量管理

四、成本控制管理

五、团队士气管理

六、安全生产管理

第三节 班组长的管理能力

一、团队建设能力

二、沟通能力

三、指导能力

四、改善能力

五、组织能力

六、激励能力

七、控制能力

第三章 班组长与成本管理

第一节 班组长与成本管理的概念

一、成本、销售与利润的关系

二、成本控制

三、成本管理的基本原则

四、班组成本管理的任务

第二节 班组成本核算与绩效管理的基础工作

一、成本与原始记录

二、成本与定额标准管理

三、成本与内部结算

四、产品与成本计算

五、成本节约额核算

第三节 班组成本管理的构成、方法与步骤

一、班组成本构成

二、成本控制的方法

三、成本控制的步骤

第四节 班组长如何开展成本管理工作

一、制订成本控制工作计划

二、提升班组员工的成本意识

三、制定班组成本控制工作流程

四、实施成本控制计划与监督

五、组织班组成本会议

第四章 班组长与目标管理

第一节 什么是团队目标管理

一、如何设定团队目标

二、如何分解团队目标

第二节 如何实现团队目标

一、如何编制班组作业计划

二、生产过程管理控制

三、班组长如何做好计划变更管理

第五章 班组长与生产设备及工具管理

第一节 设备管理基础

一、什么是设备及工具

二、设备的类型

三、生产与设备的关系

四、设备对生产的影响

五、生产工具如何分类

第二节 设备管理规划

一、生产设备基础资料的规范管理

二、班组生产设备管理规划

第三节 设备维护与保养

一、设备点检

二、设备润滑

三、设备保养

四、排除故障诊断分析与预防管理

第四节 生产工具管理

一、生产工具造册登记管理

二、工具的领用管理控制

三、工具保管

四、如何规范整理工具

第六章 班组长与生产物料管理

第一节 生产物料需求规划

一、明确生产物料标准定额

二、如何计算物料需求定额

三、如何做好生产领料

四、如何填写领料申请单

五、填写领料申请单的注意事项

第二节 生产备料管理

一、什么是生产备料

二、生产备料的依据

三、备料作业

第三节 物料搬运及储存管理

一、如何做好物料搬运管理

二、现场物料储存管理

三、物料使用过程控制

四、呆滞料、废料预防及处置

五、物料退仓管理

六、物料盘点

第七章 班组长与质量保证

第一节 如何推动班组质量管理

一、影响班组产品质量的因素

二、班组品质管理的原则

三、防止不良品的要诀

第二节 生产过程品质控制

一、品质控制“三不原则”

二、检验管理控制

三、标准化管理

四、现场4M1E管理

五、过程巡检管理

六、不良品判定与处理

第三节 如何开展QC小组活动

一、QC小组的类型

二、QC小组活动程序

第四节 品质改善工具

一、品质管理（旧）七大手法

二、品质管理（新）七大手法

第五节 全面品质管理

一、什么是TQM

二、TQM全面质量管理特点

三、TQM的方法

第八章 班组团队管理

第一节 班组团队管理基本要求

一、班组定岗定编管理

二、班组人员定岗管理

三、班组员工出勤管理

第二节 班组教育培训管理

一、班组新员工培训管理

二、班组“多能工”培训管理

三、班组核心骨干培训管理

第三节 班组沟通管理

一、班组沟通方式

二、班组长沟通的方法

第四节 班组冲突管理

一、班组团队出现冲突的原因

二、处理团队冲突的方法

第五节 如何组建班组团队

一、为什么要组建班组团队

二、成功班组团队的特点

三、让团队成员感觉自己是最优秀的

四、班组长与执行力

第九章 班组长与精益生产

第一节 精益生产的概述

一、精益生产的模式

二、精益生产的思想与目标

三、精益生产模式在中国企业的发展与应用

第二节 制造业与精益生产

一、当前制造业面临的挑战和机遇

二、识别浪费

三、精益生产与支持工具

四、精益生产之实施工具

第三节 如何实施精益生产

一、推行精益生产的步骤

二、新形势下的现代企业生产管理发展趋势——精益生产

第十章 班组长与订单交期及生产计划

第一节 订单交期管理

一、什么是订单交期

二、订单交期瓶颈转移和改善控制

第二节 订单交期管理控制

一、了解、分析月度生产计划

二、如何制订周生产计划

三、生产负荷、产能分析

四、紧急订单的处理

五、生产进度控制

六、工作业绩评估与改善

第十一章 班组长与现场管理及改善活动

第一节 现场管理的目标——持续改善

一、关注现场

二、现场维持与改善

第二节 班组长与课题改善管理

一、何为课题改善管理

二、课题改善七步法

三、推行班组改善活动的管理体系

第三节 提案改善活动

一、推行改善提案的意义与作用

二、建立提案改善制度

三、让改善活动成为一种班组文化

第四节 现场改善的金科玉律

一、改变观念，诠释全新的管理思维，促进工作改善

二、及时行动，绝无借口

三、改善管理的“十万个为什么”

四、改善就是持之以恒

五、现场改善就是在现场解决问题

第十二章 班组长与现场安全管理

第一节 安全教育培训

一、新进员工三级安全教育培训

二、班组安全教育培训的内容

第二节 班组安全生产管理

一、什么是安全隐患

二、容易发生生产事故的因素

三、生产安全规范管理

四、消除安全隐患与改善安全管理

五、职业病预防管理

第三节 安全事故防范处置

一、安全事故的起因

二、安全事故预防管理

三、安全事故防范措施处理

第四节 工伤事故分析和处理

一、工伤事故分析

二、收集现场物证

三、采集事故相关材料信息

四、事故有关背景材料

五、工伤事故的原因分析

六、明确工伤事故责任

七、事故结案

第五节 安全生产实战案例

第一章 班组长角色定位及工作标准

第二节 班组长职业素养和职业心态

班组长是指利用企业在生产现场的有限资源，及时组织生产和过程控制，保质、保量按时完成生产工作任务的管理者。因此，作为一名优秀班组长，必须具备一定的职业素养和职业心态等相关必备条件。

一、班组长的职业素养

班组长职业素养是指班组长在日常管理活动中应遵守和符合职业特点要求的行为准则与内在品质，是班组管理过程中表现出来的综合品质，包含文化知识、职业道德、职业技术、组织管理、责任意识等方面。所以说，班组长的个体行为总和构成了其自身的职业素养。

1.文化知识素养

文化知识素养是指班组长在同上级领导和班组成员进行语言交流所需素养的总和，包括工作事务处理等方面的文化涵养，体现出班组长举止谈吐的典雅形象。班组长同上级进行沟通或汇报工作时，应通过良好的语言表达直接恰当地表述工作结果。

班组长与班组团队成员进行的语言沟通应体现出对员工的关爱、体贴，并且能够让员工很清楚地知道班组长的工作指导或表述。

2.职业道德素养

职业道德素养是指班组长能够按照职业道德基本原则和规范，在管理活动中所进行的自我教育、自我改造、自我完善，形成良好的职业道德品质，是一种自律行为。

职业道德素养关键在于“自我锻炼”和“自我改造”。班组长作为企业的管理者，必须具备一定职业道德素养，一方面要靠自律，依托文化基础教育和企业教育培训；另一方面取决于自身的主观努力，即自我修养。两个方面缺一不可，而且后者更为重要。

3.职业技术素养

职业技术素养通常是指班组长对产品制造工艺、管理技术、操作规范等基础理论知识和生产管理实践方面的素质，主要体现在对生产目标的效率管理、质量控制、设备管理、物料管理、现场管理及生产派工、作业指导培训、专业技能培训等方面。

其中，专业素养涵盖一定的产品知识、职业思想、职业习惯、职业技能及生产管理基础知识，能在实际工作中得到运用，有助于班组生产管理工作的顺利开展。

4.组织管理素养

组织管理素养是指班组长在班组团队管理工作中，能够客观公正地对待班组每一位成员，对事不对人，原则立场强，工作分配合乎情理。班组长不可欺软怕硬、作决策不可感情用事，在管理制度面前要人人平等，对待工作要实事求是。这也是企业对管理者的客观要求，更是班组团队成员的期望。因此，一名合格的优秀班组长必须具备并体现出良好的组织管理素养。

5.责任意识素养

班组长的责任意识是指对企业班组员工及管理者自身的态度，是对企业管理岗位的责任和履行义务的自觉态度。班组长管理一个班组团队，必须不断增强责任意识并担负起安全生产、优质高效管理工作的重任，这也是企业对班组长任职的基本要求。

二、班组长的职业心态

职业心态是指班组长根据岗位职责的需求表露出来的心理状态，即班组长在岗位管理活动中对自身工作岗位及其职业能否成功的心理反应。

职业心态也是一个人的心理素质，对于班组长来说非常重要，班组长只有具备稳定的心态，才会带领班组团队创造很好的业绩。班组长管理岗位处于企业组织结构的最基层，要面对复杂烦琐的生产工作事务和上级主管的工作要求。因此，企业常常将职业心态素养作为衡量班组长综合管理能力的指标或任职的条件之一。所以，身处生产一线的班组长，必须端正自己的态度，拥有良好心态。

1.班组长的阳光心态

阳光心态是积极、知足、感恩、客观的一种心智模式。有什么样的心态，就会有什么样的人生。积极、正面的心态能帮助我们获得健康、快乐和富有；而消极、不良的心态带给我们的只会是痛苦。心灵的力量是无穷的，只要拥有阳光乐观的心态，就能在工作中宠辱不惊，战胜各种困难。例如，班组长在工作中会遇到物料包装异常、人员操作不当、设备运行超速和生产任务紧急等各种异常或突发情况，这时就需要班组长具有良好的职业心态，在面对各种困难时调整好自己的心理状态并有条不紊地处理好各类生产异常情况。

小李毕业于中国某名牌大学，一毕业就进入一家外资企业从事行政管理工作，通过不断努力升职到副主管，在这个过程中，他学习到不少行政管理方面的相关知识技能。之后他跳槽进入一家民营企业担任行政部经理，上任之初感觉周围的这些同事并不是什么大学毕业，并且有的同事是从基层提拔上来的，在工作一段时间之后他凭借在外资企业学习的工作技能和优势，开始轻视这些同事。他总感觉这些人什么都做不好，并开始对周围的人和事发牢骚、抱怨甚至批评。直到有一天，行政部的同事到老板那里集体辞职，老板才发觉事态的严重性，通过了解才知道，刚进入民营企业的小李并没有以阳光的心态对待周围的同事，更缺乏对部属的关怀，最后老板不得不辞退了小李这位刚刚引进的行政管理人才。

2.班组长的积极心态

积极心态主要是指积极的心理态度或状态，是个体对待自身、他人或事物积极、正向、稳定的心理倾向，它是一种良性的、建设性的心理准备状态。面对工作中的问题、困难、挫折、挑战和责任，班组长可以从正面去想，从积极的、可能成功的一面去想，积极采取行动，努力去做，在工作中多运用可能性思维、积极思维、肯定性思维去处理问题。积极心态不光是一种工作态度，也是一种生活态度，阳光般地把工作和生活中的一切困难和问题当作一种历练。因此，班组长在面对种种困难时，要有自信，敢于挑战，用美好的感觉去影响别人。

3.班组长的执着心态

执着心态是指班组长对积极达成工作目标的信念应有极强的渴望，对实现工作业绩目标应体现出坚持不懈的意志。在此，强调班组长对工作执着的心态，更多的含义在于强调一种专注和投入的精神，强调一种对自身的职业规划发展和人生价值观与信念的坚持。执着是个人意志的固着变化和外在表现，在一定条件下能够帮助班组长克服管理工作中遇到的种种困难。

4.班组长的空杯心态

空杯心态是指班组长在工作中要有从零学起、永不自满的良好心态。班组长应通过工作学习各方面的管理知识和总结工作经验，不能有骄傲自满的心态。这里并不是一味地否定过去，而是要怀着一种学习态度，或者说放空过去的态度，融入新的环境，接受新的思想和未知领域的知识。

空杯心态是对班组长职业生涯的一种自我挑战，是对自我的不断扬弃和否定，是一种忘却以往的成功心态。作为一线管理者需要不断学习，追求没有树立过的目标，不断洗涤自己的大脑和心灵，使自己养成一种与时俱进的行为习惯。

班组长的工作价值就是为客户提供产品和服务，班组长作为生产一线的直接组织者和指挥者，决定着企业产品生产能力，关系到能否保质保量给客户交付高品质的产品，班组长的工作质量和效率甚至关系到企业经营的成败。本书详细介绍了班组长工作时应该注意的问题、需要具备的管理知识及具体各项工作应该如何管理，内容涵盖了班组长角色定位及工作标准、班组长现场管理知识、班组长与成本管理、目标管理、班组团队管理、班组长与精益生产、现场管理与改善、现场安全管理等。