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正版现货新书华为人才战争 9787545473148 陈彦,刘芳

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作者陈彦,刘芳

出版社广东经济出版社有限公司

ISBN9787545473148

出版时间2020-09

装帧平装

开本16开

定价55.8元

货号11024941

上书时间2024-10-06

黎明书店

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商品详情

品相描述：全新

商品描述: 作者简介
陈彦，培训师、员工这执行力导师，多年人力资源工作经验，曾在华为、华润公司从事人力资源管理工作。在任职资格、员工赋能、团队激励、薪酬管理，以及企业文化建设等方面拥有丰富的实操经验，参与过华为大学项目交付中的人力资源模块建设，对构建华为大学的e-leaming学习运营、e-leaming课件优化等具有丰富的操作经验。在企业文化建设、e-HR模块的组织与实施方面有丰富的咨询辅导经验。

刘芳，高级培训导师，人力资源管理专家，10多年人力资源管理工作经验，曾为大型集团公司构建组织发展模型、人力资源战略、绩效管理体系，以及设计和推行全员胜任能力模型等。通过对准公司的战略目标，制定针对性人力资源政策，有计划地实现了公司组织优化和减人增效的战略目的。作为集团公司推进学习华为文化的执行人，与众多华为顾问专家、前华为人保持着深度合作。

目录
第1章  华为的人才战略
  1.重视知识资本，与人才共享
  2.聚集优秀人才，提高人才浓度
  3.内生与外引结合，吸引优秀人才
  4.高级干部和专家要走出去，与世界交流
  5.打开边界，使内生领军人物辈出
  6.越过工卡文化，支持全球同方向的科学家
第2章  华为的人才管理
  1.重视价值观宣导和思想教育
  2.有欲则刚，基于人性进行管理
  3.人才管理要关注投入产出比
  4.对人才的价值评价要看贡献
  5.抓住关键的少数，打造事业共同体
  6.自由雇佣是华为的基本人才政策
  7.让人力资源需求与供给达成平衡
第3章  华为的人才选拔制
  1.基于任职资格选拔人才
  2.人才招聘要看潜力和素质
  3.采用选拔制，让优秀的人上来
  4.品德与作风是干部的资格底线
  5.干部要有一线作战经验
  6.绩效是干部选拔的分水岭
  7.敢于破格选用和提拔人才
第4章  华为的用人法则
  1.饿狼逼饱狼，让人才脱颖而出
  2.用人所长，不求全责备
  3.打造狼性团队，实现最佳配置
  4.强化行为规范，维护制度权威
  5.在实战中摔打，让人才快速成长
  6.聚焦工作，踏踏实实做好一件事
  7.宽容，是领导者走向成功之道
第5章  华为的人才培养
  1.用优秀的人培养更优秀的人
  2.华为大学是人才培训基地
  3.大队训练营，让新人快速融入
  4.导师制：一帮一，一对红
  5.以战代练，将能力转化为成果
  6.通过战略预备队向人才赋能
  7.打造学习型团队，自主学习
第6章  华为的留人管理
  1.打造具有全球竞争力的薪酬体系
  2.奖金与分红是吸引人才的第一诱因
  3.拉开差距，给火车头加满油
  4.善用荣誉激励，赋予人才成就感
  5.打造良好组织氛围，留住人才
  6.好环境是吸引和留住人才的补充
  7.助力人才的职业发展，做好人才职业规划
第7章  华为的人才流动
  1.业务机会牵引人才全球化流动
  2.建立人才流动的保障机制
  3.用轮岗换位保证人才结构动态化
  4.推行能上能下的干部管理制度
  5.机关干部与专家循环上战场
  6.干部走“之”字形成长道路
  7.建立内部人才市场，避免人才板结
第8章  构建人才生态链
  1.发展一支高质量的人才储备队伍
  2.开放创新，不盲目追求人才“为我所有”
  3.人才本土化，构筑核心能力
  4.人才与资源在哪儿，华为就在哪儿
  5.构建人才产业链，繁荣产业发展
  6.树立全球化用人理念，用好全球优秀人才
参考文献

内容摘要
     1.重视知识资本，与人才共享华为创立初期，既没有技术优势，又没有品牌优势，更没有什么关系、背景，要图发展，专享能依靠的就是人才，因此，华为很早就提出要实行人力资本优先发展战略，重视知识资本的价值。《华为基本法》里明确指出：“企业家和知识创新者是企业价值创造的因素，人力资本的增长优于财务资本的增长。”华为提出这种理念以及相应的战略之后，除了让人才创造价值，也重视与人才共享价值，从而吸引了众多很好人才，华为也因此取得了人才优势。 1.1 将人力资本放在优先发展的位置在当时的经营环境下，很多管理者对于“人力资本”这个概念是很好陌生的，在他们看来，人力是一种成本，而物质资本才是资本。华为是中国企业中很早打破这种“人力成本”局限思维的企业之一，将资本划分为物质资本和人力资本，并且将人力资本放在优先发展的位置。尤其是在知识经济的背景下，人力资本相较于物质资本有创新性和创造性，具有更大的增值空间，所以，华为很好重视对人力资本的投资，构建了与知识分子共创共享的价值链体系，吸引很多很好人才为华为的事业做出贡献。孙亚芳是批加入华为的知识型人才。1982年从电子科技大学获得学士学位后，她曾在诸多研究所担任过教师和工程师，是当时的高学历人才，1989年进入华为之后，在各个部门都担任过重要的职位。三年之后，工作能力突出的孙亚芳主动申请去一线做办事处主任，要知道在当时华为并不富裕的情况下，有一位能力突出的人才去办事处担任办事处主任能够给华为带来上千万元的利润回报，更何况是孙亚芳主动申请的，但是任正非竟然回绝了她，并且将她调往市场部培训中心担任培训教员。孙亚芳在培训中心待了一年，在这一年间，她成功将数百住“游击队员”轮训为“正规军”，这时任正非才同意她去前线作战。后来。不仅孙亚芳迅速成长为“市场女杀手”，为华为的市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等各个方面的工作都做出了巨大贡献，成为华为的董事长，被她培训过的那些员工也都成长为华为的中坚力量，共同推进了华为的发展、壮大。在华为艰难发展时期，任正非不让孙亚芳从事能够直接创造经济效益的一线工作，而是让她去培训中心培养更多人才，体现了华为对于人力资本的重视，而华为随后在众多精英人才的助力下迅猛发展也印证了人才战略的成功。很多企业只看到华为如今以高薪招揽人才，认为是因为华为的高利润足以支撑华为的人才政策，华为才敢于在人力资本上高投入。但实际上，不管是艰难的发展初期还是辉煌的成功时代，华为都坚持在人力资本上持续投入。据统计，在过去的数十年间，华为仅仅在内部的培训中心的投资就超过了10亿元。任正非将人力资本看成创造财务资本的源泉和动力，坚持在人力资本上“不计成本”地投入，才成就了华为的人才基础。 1.2 构建从知识资本到价值创造的平台华为在人力资本上的高投入使得华为群英荟萃，但如何管理好这些知识型员工，让他们能够充分发挥自己的才能，为华为创造关乎华为未来发展的价值，也是值得思考的。为此，华为的高层管理者曾多次探讨，他们认为要让知识型员工全力创造价值，除了薪酬要高于行业的薪酬水平外，还要满足他们多元化、多层次的需求。基于这个思考，华为构建了从知识资本到价值创造的平台，建立了客观、公正的评价体系，根据评价合理分配价值、发展机会等。这样一来，华为才将这些精英凝聚在一起，使其齐心协力为华为创造价值，并以此来实现个人价值。 P2-3

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精彩内容
目前很多企业管理的随机性太大，在对人才的使用上缺乏战略纵深，无法支撑企业的长远发展或快速扩张。反观华为，华为主张人力资本优先发展战略，重视人才资本的价值，构建了一套成熟的人才管理体系。基于此，华为才能在人才竞争格外激烈的高科技领域站稳脚跟，走在世界前列。本书从华为的人才战略、人才选拔、人才任用、人才培育、人才流动以及人才的留用管理等方面全面解读了华为的人才管理体系，以便于各位读者将适用于自己企业的部分应用到企业的人才管理中。

媒体评论
华为是如何打响人才战争，如何管理人才的？是如何通过**的人才优势实现战略目标的？华为是如何一步步成为**化企业的？本书深入解读了华为人才管理体系的精髓，是研究华为人才与组织发展不可多得的著述。