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模仿的技术:企业如何从“山寨”到创新 酒店管理 ()井上达彦

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作者()井上达彦

出版社世界图书出版公司北京公司

ISBN9787510066344

出版时间2014-09

版次1

装帧平装

开本16

页数176页

字数128千字

定价28元

货号700_9787510066344

上书时间2024-04-20

鑫誠書苑

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品相描述：全新
正版特价新书
商品描述
目录：

引　言　模仿的悖论　001
 章　天才之谜：暗喻与革新  007
得到新构思　008
模仿其他行业　010
追求从模仿开始　011
向模仿　012
模仿的连锁　015
模仿谁　017
第2 章　印度摊贩：模仿的本质　021
结构的模仿　023
软饮料的事例　024
结构层次模仿的意义　025
行业界限的共同点是什么？　027
印度摊贩的故事　028
摊贩的逻辑　029
结构模仿的关键概念——商业模式　031
行业的参　032
正向模仿与反向模仿　034
单纯的照抄式模仿　034
根据实际情况进行变动　035
得到新创意　036
第3 章　黑猫：四个要素与五个阶段　037
高收益的秘密　038
商业模式的分析构架——p-var　040
企业创造和革新的五个阶段　042
大和运输快递产业分析　049
定　位　049
价　值　050
活动与资源　051
收入的流向与成本构造　052
四个要素的整合　052
第4 章　两种咖啡：模仿的创造　055
咖啡的模仿　057
星巴克的样本　058
星巴克的状况　059
星巴克的企业理念　061
星巴克的企业结构　063
罗多伦的样本　065
罗多伦的状况　066
罗多伦的企业理念　067
罗多伦的企业结构　068
相同的对象，不同的结构　069
从模仿诞生的创造　071
第5 章　四位教师：模仿谁？怎样模仿？　073
样本的四种类型　075
单纯模仿　076
瑞安航空　076
单纯模仿样本的注意点　078
反面教师　079
格莱珉银行　079
反面教师样本的注意点　082
横向展开　083
强生公司　084
一次眼镜的制造方法　085
横向展开样本的注意点　087
自我否定　088
奥克兰运动家队　089
自我否定样本的注意点　091
追溯过去　093
第6 章　守破离：跨越样本与现实的鸿沟　095
替代学的研究　096
观察多个样本　098
两种形象及其融合　099
守破离模仿　101
星巴克的守破离　101
守破离与辩证法　102
格莱珉银行的辩证法　103
使用p-var模仿　104
第7 章　圈套：似乎可以模仿却无法模仿的企业　107
无法成为第二、第三kumon　108
自学自与合适的学——对顾客的价值主张　110
活用独特教材的指导——舞台背后的活动　111
kumon的网络——深层资源　112
共通语言教材和低调的部　114
独特的地位　114
为何无法单纯地模仿？　116
难以模仿的企业结构也是从模仿开始　118
教材的诞生　120
第8 章　反向：逆向思维的模仿　123
戏剧的再逆转　125
任天堂的部分逆转模仿　126
施乐的模仿　128
佳能的模仿　129
第9 章　工序：模仿的方法　133
模仿的目的是什么　134
应对竞争的模仿　135
迅速追随　136
后来居上　137
同质化　138
为了革新的模仿　139
把握潮流　140
倾听内心的声音　141
举一反三的灵感　141
相信模仿的力量　143
结　语　不要让管理书成为消费品　145
致　谢　150
注　释　153
出版后记　169

内容简介：

初创或成熟，企业均面临革新困境，本书倡导由模仿进而革新，介绍了两种类型的模仿，一是能带来短期利润增长的产品模仿；二是为企业带来长期竞争优势的结构模仿。
本书还提出了独特的金字塔形分析架构，从企业资源、活动、价值、定位四个要素揭示模仿的要点，分五步骤提供由模仿到革新的路径，结合星巴克、、711、强生等16家知名企业的案例，帮助经营者掌握模仿的方法，以应对竞争，创造革新。

作者简介：

井上达彦，1997年取得神户大学经营学博士，后在广岛大学社会人研究所担任管理学助理教授，在早稻田大学商学部担任助理教授（兼大学院商学研究科夜间mba课程讲师）等，2008年开始担任早稻田大学商学院教授。2011年9月起在本经济产业研究所（rieti）兼任研究员，2012年4月起在美国宾夕法尼亚大学兼任沃顿商学院研究员。井上达彦的研究领域为竞争战略和系统。主要作品有情报技术与企业系统的进化、企业系统战略：企业结构与竞争优势（合著）、本企业的战略结构变迁（合著）、收益引擎理论：建设技术收益化结构（编著）、经营组织经验谈（合著）等。

精彩内容：

第9章 工序：模仿的方法本书到此为止，介绍了从模仿而诞生的各种革新。虽然创造的模仿听起来有些陈腐，不过，的经营者几乎都有自己的模仿样本。在本章，把模仿的顺序体系化。综合之前的讨论，模仿的顺序可以整理为以下三个重点。 目的是什么 模仿什么 什么时候、从谁那里、如何模仿这三个要点紧密相连。决定了目的，便决定了应该模仿什么，也决定了什么时候、向谁模仿。模仿的目的是什么企业进行模仿的目的大致可以分为两个，一是为了应对竞争的模仿，另一个是为了引发革新的模仿。这两个目的有时难以区分。确实，有些企业像前一章说的施乐、佳能那样，在应对竞争中引发了革新。反之，也有些企业像kumon那样，引发了革新，结果又占据了竞争优势地位。尽管如此，二者也是质不同，需要区分对待。应对竞争的模仿以竞争为目的的模仿，是受到竞争对手行动的刺激，通过应对刺激的行动，有动机地模仿。这是为了不被其他公司拉开距离的模仿，或者是为了追赶对手的模仿，自身与目前的竞争对手的关系，是重要的问题。也是说，在与其他公司的竞争中诞生的模仿。为了应对眼前的竞争，对竞争对手的行为必须迅速地恰当应对。因为没有足够的时间，所以无法根本地改变产业结构。因此，模仿的对象也停留在产品层面。当然，服务业为了提供服务，必须迈出结构改进的步，但因为时间问题，根本无法进入结构的深层部分。因此，企业要在可能维持现有资源和结构的范围内，应对竞争。这种模仿是单纯的模仿。原则上应该参照的对象是同行业内成功的企业，照抄地模仿它的行动。也是说，老实地模仿模范教师。即使是从失败中学，从逆向思维开始变革，引发革新的例子也不罕见。本书的重点虽然是结构层面的革新，但是为了让读者分清两者的区别，在这里简单地说明一下竞争目的。应对竞争有各种各样的战略，大致可以分为三种战略类型。各个战略类型在何时、向谁模仿各不相同。迅速追随首先，请大家联想一下以进攻的姿态模仿竞争对手。为了取得胜利，虽然必须追击先行的竞争对手，但是，适合模仿的时机是什么时候呢？如果以迅速成为行业二把手（fat econd）为目的，那应该在其他公司取得成功后，立即模仿吧。模仿的时机基本上是越快越好。因为如果能在竞争对手开拓出市场的同时便追随竞争对手，便能够占领很大的市场份额。难点是有时必须在竞争对手取得成功前模仿，否则来不及了。调查结果表明迅速成为二把手，在控制技术开发和市场开拓的同时，销售额也能达到先驱者的70%。对第三个以后的模仿者修筑阻碍他们进入市场的壁垒，取得竞争优势地位也不是梦想。因此，必须领先其他新进入市场的人，在先驱者独占市场利益前，进入市场。为此必须进行周到的信息收集分析，具备实现模仿的反向设计能力。根据不同情况，必须做好随时可以模仿的准备。后来居上不过，应对竞争也并非只能靠速度取胜。即使是以同样的攻击姿态应对竞争，有时沉着应对为好。那是有经营资源，可以之后挽回的情况。后来者居上是故意延迟进入市场、追赶先驱者的战略。如果有高品质、的设计、品牌力、销售渠道等经营资源，即使是后来者也能做出与先行者相同水甚至以上的表现。模仿对象已经取得成功的同行业其他公司，重点是确认模仿对象的成功或失败，谋求反击。比如软饮料行业中本可可乐的战略，是后来者居上的典型。通过创建业界的自动贩机网络，罐装咖啡、运动饮料以及矿泉水，虽然后进入市场，但都能得到很高的市场占有率。这种后发制人的战略，在其他行业里也可以看到。松下在建立了业界的系列专店，即使松下是第二个制造同种产品的，成本和先驱者相同的话，也一样能后来居上。电脑和it服务行业也开展着相同的竞争。5微软的window 这一基本作系统为事实上的标准。然后，微软以此为台，开发的文字处理器、电子表格、信息分析报告、网络浏览等技术应用软件都是后来者居上。这种掌握着关键经营资源的企业，后进入市场可以回避产品开发和开拓市场的风险，同样取得成功。它们不用率先杀入市场，在市场成长期适时地进入市场便足够了。因此，这些企业可以确认其他公司的成功与否，减少不确定因素。同质化也有以御的姿态应对竞争的例子。那是在对手还没有占据优势地位时，进行“为了避失败”的模仿。比如，竞争对手开发了似乎可以的新型产品或服务。在很多行业里，各公司都是采取“之咱们也推出类似的产品吧”的应对手段。这是和对手一致。和对手一致是以避降低相对地位为目的的行为，模仿的对象是同行业的其他公司。与之前的两种模仿不同之处是，即使没有取得成功，也能和竞争对手或者是领军企业同质化。地说，是基于“无论成功还是失败，都不能让对手拉开差距”的思想。企业厌恶被对手拉开差距，因此为了避这种风险，进行同质化行动。与对手一致，在产品和服务的层面很常见，在战略判断中也会出现。比如，和自己实力相当的竞争对手要争夺北美市场。如果，竞争对手先在美国建立了生产据点，你的公司会怎么办呢？一般来说，公司几乎不可能预测对手是否能够成功，但等到结果出来则为时已晚。此时，公司都会做出简单的判断，是与对手一致。成功与否另当别论，之目前要追随竞争对手。无论是和先行的竞争对手一起失败，还是只有自己失败，也比竞争对手自己强得多。与对手一致，比起应对竞争来，确保自己的正当更为重要。其典型是企业的社会贡献。如果不和竞争对手保持一致，无法向外界展示，因此必须模仿对手。创业的理念中，虽然大多都是认真工作的理念，但只是作出这种姿态的企业也不少。 无论是企业管理还是人事制度，制度的导入中多少有些是为了企业形象。在这种与对手一致时，模仿时机的重要大幅降低。

精彩书评：

“山寨”伴随着中国制造而闻名世界，却也困扰着很多企业家，如何才能从“山寨”走向创新成了目前紧迫的难题。本也曾面临“小偷”、“拷贝猫”的国际恶名，但终形成了“本风格”，“本设计”也在国际上占有一席之地。他们是如何做到的呢？
实际上，很多本企业的创新都源自模仿，比如本711、、佳能、黑猫宅急便。即使是星巴克、强生、施乐这些欧美企业也不例外。那么他们的模仿秘诀是什么呢？井上达彦的这本书是来回答这样一个问题的。他认为只有地学对方，研究对方，模仿对方，才能提高能力，产生。为此，他还提供了能够迅速应用的模型和方法，让读者了解模仿的核心，掌握模仿的技术。

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